工程项目管理总结篇1
2019年上半年里，工程管理部在公司领导的正确引导和各项目部的大力支持下，较好的完成了各项目部上半年生产协调工作，确保了各项目的正常履约。年初制定的各项计划，日常管理工作进行有序。现将2019年上半年工作总结和下半年工作计划汇报如下：
一、上半年工作回顾
（一）、部门日常管理
工程管理部日常管理工作主要是依据公司制定的制度按要求执行，在管理过程中不断完善优化部门内部的制度。年初部门织召开了项目管理年会，总结了2018年各项目的情况及经验教训，各项目部之间也相互学习管理经验，对以后项目管理提出好的措施，也对做的好的项目进行了表彰。完善了对分包单位退货质保金的流程，编制了质保金管理制度。部门还完成了山西石楼长输管线项目总结，对**集团在建的项目进行了调研，结合业主和现场具体情况，作出了对后期市场是否进入的决议。配合公司安全三体审核，完善各项目的检查资料。在施工任务不饱满的前提下，部门积极配合市场开发部做好市场开发，如：对鄂尔多斯制甲醇项目、江西省管网项目、广州岳西管网项目、山西、山东加油站项目等进行了陪同调研考察及招投标中技术方案的编制工作。，协助经营部办理各项目的变更索赔和完成合作项目管理协议。
公司现有在建项目主要为城燃施工项目、煤改气施工项目、管道、门站施工项目及加油加气站施工项目。
（二）、公司项目情况
公司现有在建项目主要为城燃施工项目、煤改气施工项目、管道、门站施工项目及加油加气站施工项目。
1、城燃项目情况
公司目前共设立城燃项目部13个不再续签合同，目前正在进行合同期内的项目的施工及竣工、结算资料完善阶段。
2、煤改气施工项目
遵化煤改气项目于2018年9月底开始施工，同年11月中旬开始通气运行，2018年完成14个村5600余户，2019年新增入户安装1400余户已基本完成，共建设埋地管网45km，目前项目正在验收及资料完善阶段。
天津宝坻区煤改气项目2017年9月开始施工，2018年12月全部通气运行。施工期间完成宝坻区4个镇的施工，共28400户，中低压管网施工约250km，气化站建设3座，其中15000Nm3/h一座，10000Nm3/h两座。现施工已完毕，正在进行验收、工程量的确认、竣工资料、结算资料的完善工作。
3、管道、门站施工项目
今年上半年公司完成成宜改线管线PC项目，该项目管道长680m，管径为D219，设计压力为2.5MPa，工期一个月，该项目通球、试压、置换、碰口等一次性成功。
岳池湖管道搬迁工程于6月16日开始放线施工，该项目为D108管道2.7km，D219管道2.5km，双管同沟沿路边铺设，设计压力均为2.5MPa。
乐至黄花园门站施工项目因设计变更、甲方手续办理、设备到货时间晚等原因导致工期延后，目前主体工程已完，剩余场地内地坪及人行道砖未铺。
4、加油加气站项目
加油加气站建设项目完成了竣工验收和竣工资料的编制，并且两个加油加气站项目已全部调试完毕，与业主办理了所有移交工作。另外配合市场准备集团内部山东高速上的加油站的前期工作。
二、项目过程控制管理存在问题：
公司上半年整个施工任务不是很饱满，主要为各区域城燃项目，其中广西和云南区域城燃项目都为收尾退场状况，直属项目为遵化项目、天津宝坻项目、新疆哈密项目，也基本上进入竣工、结算阶段。但在实施过程中仍存在很多问题，致使项目问题不断，效率不高，因此现将存在问题总结如下：
1. 四川区域城燃项目总体运行平稳，项目部的相关制度、施工技术要求、检查验收制度相对完善，但仍需要强调现场的人员进场安全教育，定期安全检查和质量检查。部门需与项目部人员多沟通，项目部也需要配合公司部门完善项目报表和制度检查。
2. 广西和云南片区城燃项目都为**集团下面分公司的项目，由于业主施工任务的不连续性导致了施工工期拖长，以及项目人员和合作队伍人员专业能力不强，在施工的计划，内、外部协调相对较弱，也直接导致了工期滞后，成本增高。后期在此类项目的在管理人员派遣和管理模式上应认真策划。
3. 遵化项目为煤改气项目，项目特点为点多面广，协调难度大，管理人员不足。今年除新增加1400多户外主要为收尾整改、验收工作，但由于项目特点以及前期管理遗留问题使得项目迟迟不能竣工移交。虽说来自业主外部对工期要求压力很大，但前期策划不充分，过程中对施工、材料的管控记录粗糙也给后期验收制造了困难。因此后期必须重视过程资料记录和管理，与工程有关的必须书面化。
4. 着力推行前期策划工作，将前期策划与新开工程的筹备工作紧密地结合起来，利用策划过程中的集思广益，预测风险，对项目关键点、难点提前预判，并做好应对措施，使项目能按计划平稳推行，达到保证工期和降低成本的目的。
5. 分包队伍或合作队伍管控力度不够，对如何管控合作队伍以及劳务人员的稳定性、保证项目的正常进度、质量、安全以及农民工工资发放管理需加强。
6. 项目部人员缺乏，项目部多数人员身兼多职，应加强专业人才的储备。
三、下半年的计划
1.加强对在建项目的管理，重点督促遵化、云南昆煤、新疆等收尾项目的竣工验收、结算和移交工作。
2.完善部门人员结构和管理制度，使部门运行正常化，常态化，对项目管理要做好服务工作和积极引导工作。
3.对新开工项目做好项目策划工作，认真分析工程中重、关键节点和难点，以及对人员机具设备的组织要有前瞻性。
4.重点监控项目的过程控制，尤其是新开项目，必须按公司制度以及规范要求做好过程资料，加强外部协调的信函往来和资料管理。
5.做好进度计划的管控，项目前期必须认真编写项目进度计划，后期严格按照进度计划执行以及滞后工期的应对措施。因此公司应培养专门的计划控制人员，使各项目管理标准化。
6.加强对分包队伍的管理，从源头上选取优质合作方，合同上要求各队伍配备相应的人员和机具设备，并服从项目的统一安排。
工程项目管理总结篇2
关键词：园林景观工程 项目管理事前、事中的控制
Abstract: with the development of the society and development, people begin to seek the comfortable living environment. Landscape engineering as ascending people living environment, taste real estate industry competition mainly. Therefore, in the residential area planning and landscape design, in addition to people living outside problem, more is to give the concept of human nature, in order to satisfy p
中图分类号：K928.73文献标识码：A 文章编号：
园林景观工程包括园林建筑及硬质铺装工程、绿化种植工程、给排水工程、电气安装工程，其施工范围大，施工过程中与其有关联的专业工种多。为满足使用功能和确保达到设计要求的景观效果，合理的细节处理以及工程施工前期、施工过程中的控制尤为重要。
工程施工前期、施工过程中的控制即事前、事中控制。
采取主动与事前控制：
1、园林景观工程施工图纸确定前的控制
园林景观工程与相关专业交叉施工部位多，有时因设计部门各专业设计师未能及时沟通，导致园林景观工程施工图纸在施工过程中出现诸多问题，如：①建筑工程施工图中在出入口有门和平台台阶，但园林景观工程施工图中未反映，发现时除了补设计变更要增加造价外，还影响工程施工进度。②各专业管线埋设在园林施工作业面下的位置存在不合理情况（部分管线埋设位置刚好在绿化种植大型苗木下方），发现时只能调整大型苗木种植位置，影响植物配置的合理性，使得最终的景观效果达不到设计要求。③由于相关专业设计标高的变更，园林又未做相应调整，施工到此部位时才发现问题，最后只能进行小范围设计变更调整，致使园林施工作业面收口不完美，影响景观效果。④各相关专业（消防、市政给排水、强电、弱电）井的设计位置大部分布置在园林景观工程园建铺装区域，特别是主入口铺装区，严重影响铺装效果。⑤园林绿化种植苗木的配置设计未考虑植物的生长特性——a、阳生植物和阴生植物设计种植位置不合理，影响植物正常生长；b、有些带刺的植物设计种植位置过于靠近行人能接近的园路、休息平台等部位，给行人易造成伤害、尤其是小孩；c、灌木丛的配置设计中相对长势快的灌木种植在长势慢的前面，违背了最终设计意图，使得现场植物配置显得混乱。上述五点是园林景观施工过程中出现的比较常见的问题，在满足各相关专业设计规范要求的前提下均可以得到合理的处理，这就要求除了熟悉园林专业施工图纸外，还应对照查看与园林专业有关联的各专业设计施工图，对存在不合理和矛盾的设计问题及时提出处理方案，完善各专业设计施工图。
2、园林景观工程施工图纸确定后及工程施工前的控制
熟悉所有园林景观工程设计施工图纸及园林景观工程合同文件，并对比与园林专业有密切关联的土建专业和园林景观工程的分部分项工程量清单，将两个专业的工作界面的划分情况进行了详细的了解，避免出现重复计量的情况。
对照园林景观工程设计施工总平面图，大致了解工地现状，全面熟悉整个小区园林景观工程施工的分布情况，对园林施工图纸与现场实际情况有矛盾的，统计后及时向专业设计师反映，以便问题能及时解决。
在工程施工前，督促园林施工单位做好进场施工前的准备工作。园林景观工程的施工范围大，根据工程的施工特点，对在工程施工过程中与相关专业有关联的部分，不明之处或是需协调配合的及时同部门相关专业工程师进行沟通，做好事前控制，使工程施工顺利有效的开展。
园林景观工程施工中园建饰面铺装材料多，绿化种植苗木品种繁多。工程施工前，会同专业设计师对园建饰面铺装材料在材料市场进行实地考察和选定，并贴好标签标注；对重点控制苗木在苗场进行实地考察和选定，并拍照做出相应的标注记号，以保证进场苗木为已选定的苗木；对非重点控制苗木中的部分乔木、棕榈科植物，每一批施工种植的苗木均提前会同施工单位去苗场实地考察并号苗，所有达到设计要求的苗木一律在苗场进行喷漆标记，以备进场验证。
施工过程中采取动态和事中控制：
在工程质量管理方面
园林建筑及硬质铺装工程施工部分：所有园建饰面铺装材料进场前严格对照设计确定的样板，符合要求的才能进场使用；按照园林景观工程合同文件中有关铺装效果的控制要求，在施工单位进行小面积试样，并经专业设计师确认样板后，才通知施工单位进行大面积展开施工，确保园建饰面铺装的最终景观效果；因园建饰面铺装材料种类繁多，局部施工部位需从材料的质地、色彩、使用功能方面综合考虑，并根据现场实际情况进行合理调整，为确保最终的景观效果和使用功能，这就需要对原设计方案进行更改，涉及到这方面的问题确保在调整材料的情况下不增加工程造价，同时及时和专业设计师进行沟通，尽快完善相关手续。严格按设计施工图和相关规范要求对分部分项工程中的每一道施工工序进行监控，对现场巡视过程中发现的工程质量问题，及时要求施工单位进行整改，使工程施工中的每一道工序都得到严格控制；对进场材料中因在现场搬运中造成边角破损的，要求全部挑出，不允许使用，所有饰面铺装留缝必须符合设计要求，对缝要求整齐，地面铺装面平整并满足排水坡度要求。
绿化种植工程施工部分：在绿化种植施工前，现场回填的土方必须满足种植要求，不允许种植土中含建筑垃圾，并按设计及现场实况进行种植土方的平整、堆坡造型；所有进场的苗木必须满足设计要求才能进场种植，对已选定的苗木因在运输过程中造成枝条折损影响外观的，不允许进场种植，并再次会同施工单位进行实地号苗；绿化种植施工有其特殊性，完全按设计图纸进行施工可能最终的景观效果会不尽人意，参照设计施工图，并事前同专业设计师沟通，在保证最终景观效果的前提下，根据植物的生长特性，以及现场构筑物的布局及地形，对部分苗木的种植位置进行现场调配；在大乔木、棕榈科植物种植前，根据其树形选择好的观赏面后才确定种植。
在工程进度管理方面
以不影响其它相关专业工程施工为前提，督促施工单位“抢”工作面进行施工，对现场需协调处理的有关问题，及时同部门相关专业工程师进行沟通，使园林景观工程的施工进度计划得到保障，同时要求施工单位根据现场的施工情况积极组织劳动力和施工用材料的进场；在工程施工中对需设计明确的工程施工部分，急需处理的及时同专业设计师沟通，确定后按设计意图通知施工单位先行进行现场施工，同时按正常程序上报文件，确保工程施工有条不紊的进行。
在安全管理方面
要求进入现场的每一个施工人员必须按要求佩戴安全帽，并做好现场施工的安全防护，消除一切可能存在的安全隐患。
小结；
工程项目管理总结篇3
天津滨海服务外包产业园位于天津市经济技术开发区，共五栋单体，总建筑面积为87000平方米，建筑结构为钢筋混泥土框架，五栋单体为5-7层地上建筑，建筑功能为IT办公楼（写字间）。该工程由天津滨海服务外包产业有限责任公司投资兴建，机电部分由北京时空筑诚建筑设计有限公司设计、广东省工业设备安装公司。本工程于2008年6月10日开工，2008年11月10日竣工并正式交付使用。
二、工程特点及对策
本工程的特点主要是边设计、边施工、边修改且同时施工面积大、工程量大、工程分散（五栋单体建筑）、施工配合和技术要求复杂、施工质量要求高等，具体体现在以下几点：
1、工程量大、配合面广
由于本工程的安装工程量大、工期比较紧凑，所以常常发生土建、装修及机电安装同期施工的现象，出现大面积、多专业、多人数同时进行施工的场面。针对此种状况，我们在做好详尽而周密的施工计划和组织安排的同时组织足够的人力与物力，并且认真做好内部统筹，积极加强外部协调，为确保工程顺利实施奠定了坚实的基础，同时建立日工作例会制度，及时解决施工配合问题。
2、技术要求高、交叉作业多
本工程在施工过程中多次出现大面积、多人员同时赶工、交叉施工，在抢抓工期、确保安全的前提下，针对不同的施工作业面，面对交错复杂的各种专业管道、数目众多的设备，机电项目部施工管理人员深入现场实地查看，尽量做到了布局美观、走向合理。
3、施工作业分散
项目部配备项目经理、副经理和总工各1名，进行总体项目的管理，同时配备10名施工员，每个单体派两名进行单体施工管理，同时尽量交叉开每栋单体的水电专业进度，以充分利用项目施工人员。
4、“三边”工程、反复修改
本工程是一个典型的边设计、边施工、边修改的“三边”工程。业主在建设过程中不断提出的新要求，尤其是在装修效果上反复修改、调整，使得机电工程很多时候只好一边安装一边等图一边拆改。这样繁复的工作，造成了材料计划和施工统筹在不同时期和一定程度上的失调，增加了机电工程设计与施工的难度，还给施工配合带来很大的影响。为此，施工单位与建设单位负责装修设计的工程技术人员进行交流、沟通，在收到建设单位装修设计修改图的第一时间内进行机电安装工程的设计调整，同时抓紧配合装修的工作，充分协调好工序的衔接过程，抢时间、争进度、保质量、保安全，力争在最短的时间内为工程的顺利开展创造有利条件。
三、施工组织实施情况
接到安装施工任务后，机电施工单位立即组建了项目经理部，并组织专业技术人员熟悉图纸，做好施工技术准备；同时，各职能部门(工程部、材料部、后勤保障部)马上落实劳动力、机具、设备、材料、后勤物资的供应安排。项目经理部随即同业主、监理一起，尽快进行施工场地的接收，并派人布置临电、临设，在工程开始前按安全、实用的原则搞好施工平面布置，以便施工生产工人一进场就能展开施工。
施工前组织有关班组进行安全及技术交底，对施工使用的材料按照规范进行材料检验，合格后方允许进场使用。
在整个安装施工过程中，机电施工单位都是按照工地的施工计划有序施工，严格进行施工节点的控制，较好地完成了工程设计和合同约定的各项内容。
四、安装工程主要内容
本工程的机电设备安装工程主要包括以下内容：
1、 给排水及采暖系统
给排水系统包括：给水系统、热水系统、排水系统。完成的主要工程量有：钢管、PVC管、PP-R管等管道敷设近2万米，阀门安装1300多套；水表安装60多组；泵类等设备安装20多台；网架、支架制作安装50余吨。
2 、空调及通风系统
空调通风系统包括空调系统和通风及消防排烟系统。完成的主要工程量有：3台离心冷水机组安装及调试1台；水泵、风机盘管、风柜等设备安装、调试300多台；各种阀门安装近3000套；钢管敷设6000多米；支（网）架制作安装近30吨。
五、工程质量
天津滨海服务外包产业园机电安装工程达到了设计要求和国家规范，质量符合国家标准。
六、安全文明和施工体会
本工程在整个施工过程中，项目经理部始终把安全、文明工作放在重要的位置来抓紧、抓实。在施工过程中，加强现场施工安全管理工作，落实贯彻执行施工技术安全操作规程及有关规定，签定施工安全责任制，健全施工班前活动，完善安全交底工作；发现隐患及时整改，严格实行公司的工地安全评分检查制度，工程由始至终未发生过安全事故，实现了“五无”施工；及时整理安全资料，经公司安监部门审核符合规定，单位工程安全评估定为合格。
本工程在整个施工过程中，编制施工方案，做好技术交底，加强施工技术管理工作，实行质量安全目标责任制，做到有计划地进行施工，合理安排人力、物力，同时密切与现场甲方和监理等部门联系，听取合理意见，使施工中出现的问题能及时处理，有效地控制了质量安全隐患。使工程在有关部门的大力支持和配合下，安全质量得到了保证，工程任务顺利完成。
工程项目管理总结篇4
关键词：EPC；成本管理；方法
中图分类号：TU723文献标识码： A
EPC(Engineering工程设计、Procurement采购、Construction建设)工程总承包是指工程总承包商受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工实行全过程的承包。针对EPC工程总承包项目的成本问题进行分析，对提高EPC工程总承包项目的成本管理效率，以及实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。
一、EPC工程总承包项目成本管理范围
EPC工程总承包项目成本管理是以正确反映EPC工程总承包项目实施的经济成果，不断降低EPC工程总承包项目成本为宗旨的一项综合性管理工作。EPC工程总承包项目成本管理的中心任务是在健全的成本管理经济责任制下，以目标工期、约定质量、最低的成本，建成工程项目。为了实现项目成本管理的中心任务，必须提高EPC工程总承包项目成本管理水平，改善经营管理，合理补偿活动耗费，保证企业再生产的顺利进行，同时加强经济核算，挖潜力、降成本、增效益。
二、EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题
（一）项目管理人员经济观念不强
目前，我国的EPC项目管理人员普遍存在一种现象，表面上看来职责清晰、分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，仅选用可行但却不经济的方案施工。就必然会在保证质量的前提下造成成本上升；如果搞材料的只从产品质量角度考虑，采购高强优质的高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。最终使施工项目的盈亏原因说不清楚，也无人负责。
（二）责任成本管理流于形式
目前在项目成本管理过程中，仍存在着许多问题，要么是不签订责任合同，要么是签订合同后不考核、不兑现。通常是谁都有责任，但谁也不能负责，致使管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目部“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。
（三）成本管理控制的先进方法没有得到推广
如果只注重人事，单凭人盲目地去做，而不讲究方法和使用辅助工具，是不能高效地实现预期目标的。EPC项目成本的管理不光需要全体成员的共同参与，还需要采用先进的控制方法或技术手段，如采用限额设计、价值工程优化设计、标准化管理和动态控制等。目前，项目成本管理中，这些控制方法没能得到广泛的推广和行之有效的实施，出现很多“有头无尾”的成本管理控制现象，制度贯彻执行的力度不足。
三、EPC工程总承包项目成本管理的方法探讨
（一）增强全员、全过程项目成本控制意识
项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，项目的成本控制不仅需要全体项目成员共同参与，还需要全体成员全过程共同努力做好自身本职工作。项目成本的全员控制，应包括一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又人人不管。成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目设立到施工准备，再到现场施工，最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。
（二）EPC总承包项目工作分解结构(WBS)的构建
对EPC总承包项目而言，一个经济、合理、有效的工作分解结构(work Breakdown Structures，WBS)是项目成本管理的基础。WBS为项目的所有信息建立一个共同的定义。在此基础上再进行资源的分配、进度计划和估计项目成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然，结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另一个角度来讲也越难做好。WBS将所有的要素建立在一个共同的基础上相关联，使之成为信息沟通的共同基础和系统综合与控制的有效手段。
（三）EPC总承包项目成本管理组织结构的设计
在对项目活动进行了有效分解后，下一步要解决的问题是如何设计以项目成本管理为核心的组织结构体系，使人、事动态平衡。EPC总承包项目管理的组织结构应能满足EPC总承包项目成本管理和控制的需要，其项目管理团队应该非常清楚地知道组织系统是怎样影响项目的。应建立一种“以设计为中心，以全面成本管理为手段，准确地预测成本，进而以降低成本、提高效益为目的，实施实际成本核算、目标成本控制、责任成本管理”的成本管理模式，并形成责任成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，有利于责、权、利紧密结合，落实内部经济责任制。
（四）项目设计阶段项目成本控制措施―推行限额设计
针对当前普遍存在的工程造价“概算超估算，预算超概算”问题，EPC工程总承包项目应在设计阶段推行限额设计，以保证预期目标的顺利实现。限额设计的原则：(1)限定项目所需的性能，但不限定达到预定结果的途径；(2)限定达到所需使用能力的总时间，但不限定详细的中间时间；(3)在设计过程中应尽早确定成本目标，并在设计过程各阶段中都要把其作为管理目标和设计参数加以评审；(4)采用静态价格和动态价格相结合的方式限定成本目标值。
（五）项目实施阶段项目成本控制措施――挣得值法
实施阶段成本控制是实现总体控制目标的重要阶段，它的控制效果直接影响总体的控制效果。一种有效的方法是运用挣得值法测定项目的费用偏差和进度偏差，进行费用、进度综合控制。并根据项目实际情况进行预测。挣得值法是通过测量和计算已完成工作的计划费用与完成工作的实际费用和拟完成工作的计划费用，得到有关计划实施的进度偏差和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它是一种行之有效的项目管理技术，可以实现工程造价的在线与适时控制，使得措施更为得力、落实效果更为显著。EPC工程总承包项目中，可以建立一套健全的动态的费用和进度监督措施，及时发现、及时解决，最终实现预期的造价控制。
结语
随着EPC工程总承包市场的快速发展和全球化，工程总承包企业间的竞争越来越激烈，为适应以市场为导向，以顾客满意为最终目标的新形势，如何降低工程建设过程中的成本支出，较好地实现项目的经济效益，已成为众多工程总承包企业的一大现实课题，同时也把工程总承包项目成本管理推到了管理学科的前沿。
参考文献：
[1]张淳．费用控制在EPC项目建设过程中的运用[J]．钢铁技术，2006(2)：68―70．
工程项目管理总结篇5
[关键词]总承包模式；建筑工程；造价管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.12.249
总承包模式下建筑工程造价管理也面临诸多问题，如何强化总承包模式下的工程造价控制，则不但要包括建筑工程项目的总投资，同时也包括建筑工程项目的材料及资源等管理，以能够显著提升建筑工程项目在激烈市场中的竞争力，提高建筑工程企业经济效益。[1]
1 总承包模式下的建筑工程造价管理
1.1 造价管理的流程
基于一种总承包模式的发展，建设项目的全过程造价管理过程中，基于项目投资的一种决策阶段，结合项目总承包招投标阶段的过程，并在不同的阶段中，结合多种方式，从而真正实现造价管理的控制作用。[2]在造价管理过程中的具体操作，其中在投资决策阶段则需要做好投资估算工作，在总承包模式下，不同的环节也需要不同的造价管理，其中招投标阶段做好合同价管理；实施阶段做好项目及材料总包和专业分包等工作。总之，在整个过程中注重实现造价管理的控制作用。最后在工程项目竣工和试运行阶段，则需要加大成本核算方案实施效果检测。工程项目使用中也需要强化维修费管理。
1.2 投资决策阶段的管理
工程项目的投资决策属于一项综合性活动，在实际操作中本身就是一个选择和实际决定过程，需要对方案进行综合评估，评估其投资价值，合理分析项目建设发展价值，并对业主造价进行综合管理，在项目可行性基础上实现项目建设的基础投资及估算。[3]
1.3 项目实施阶段的管理
总承包模式实施阶段的造价管理，也就是承包商在整个工程项目中的综合造价管理，结合总承包模式的实际情况，在工程项目施工设计以及物资采购过程中，则就要进行造价管理控制，以能够有效发挥总承包模式在实际应用中的优势，从而有效实现整个工程项目的集成性管理。在工程项目设计过程中，总承包企业需要对整个工程起到基础承担作用，施工设计直接影响工程造价管理，所以在设计阶段就需要有效控制施工中的各个因素。
在建筑施工阶段的造价管理，需要和工程施工设计图纸相结合实施有效控制，在整个工程项目的价值体现及基础控制过程中，综合性发挥工程造价控制作用。在项目实施阶段的工程造价，需要进一步结合实际情况实施强化，有效提升工程资金的有效利用率，提高项目建设企业的经济效益。同时在总承包单位中，也需要进一步强化工程项目施工组织设计及管理，可以借助于相应的制约手段，签订相应的工程项目分包合同，在其管理过程中做好分包工程造价控制。最后关于总承包工程项目的材料选择，也必须显著提高其合理性，不管是供应时间还是供应质量，均需要强化管理，实现供应链强化管理，进而实现经济效益的最大化。
2 总承包模式下建筑工程造价的集成管理
2.1 工程造价集成管理的特点
工程造价集成管理过程中，伴随着计算机科学的一种全面发展，在集成电路的合理应用中，基于一种微电子技术领域的角度，并在众多元器件的功能逻辑关系结合中，注重信息技术的合理应用，进而体现一种综合性的集成管理。集成管理的过程中，通过将一些事物进行集中，并在整体的构造过程中，结合一种统一性的整体，做好集成方式和模式的基础构造，在不断的组合过程中，将集成体的一种整体进行综合性的提高，结合环境的基础要求，进而将集成体的一种目标全面实现。
工程造价集成管理的一种特点，功能上处于一种不断倍增性的特点，在简单性的聚合和实际的叠加过程中，存在一定的主动，在行为过程合理选裰校体现出一种意识性的相关活动，并基于集成定义的特点，将人的一种创造性思维进行添加。在相容性和互补性的实现过程中，体现出整体功能的一种递增性，进而结合集成的相关特点，对实际管理中的不足进行弥补。
总的来说，工程造价集成管理的过程中，结合业主的一种需求，在项目造价管理整体优化实现的过程中，将项目执行的效率综合性的提高，结合工程原理的应用，实现企业之间的一种基础交流和配合，并对设计和计划的最优性进行根本保证，将工期进行缩短。实际的设计过程中，基于一种计划质量的实现，将变更和实际的返工事件进行全面的减少，进而将工程项目中的相关成本费用有效降低。总承包模式的应用中，对于工程项目造价的一种集成管理可以全面地实现。
2.2 工程造价管理的主要模型
工程造价的实际集成管理过程中，通过结合一种系统性的工程，在信息技术的基础上，结合工程造价的相关因素，并体现出造价管理过程中外部环境的合理优化，进而实现的一种全过程的集成和实际外部环境的综合性集成和管理。关于工程造价集成管理的主要模型，如图1所示。
图1 工程造价集成管理的主要模型
这种工程造价在实际的全过程集成中，往往结合工程造价管理的一种阶段集成，在投资决策以及项目设计的管理中，结合相对统一性的信息平台，对有机的整体进行构建，基于工程项目的一种寿命过程，结合总承包建造的一种主要模式，将组织形式的全面集成进行根本上的实现。
工程造价的一种全要素的集成中，结合项目实施中的各个过程，将项目全局优化的目标实现，在工程项目要素相互影响的过程中，将项目的全局优化实现。
工程项目在实际的管理过程中，结合人力风险和信息沟通的过程，基于劳动力的合理配置，在风险的全面控制中，基于信息沟通的过程，体现出项目成本的合理应用。在工程造价外部环境的集成中，对局部优化的一种现象进行实现，并本着先进性的信息技术，在工程项目协同商务平台进行构建，实现项目成本的一种整体化的优化过程。
2.3 工程造价管理实施的过程
工程造价管理在实际的实施过程中，首先通过对工程造价协调小组进行成立，基于项目工程的一种造价管理，对核心小组成立，将总承包商的作用充分发挥。项目组织结构确立的过程中，对项目的过程进行科学的调整，将顺序之间的关系逐渐地削弱，并在施工设计的全面开展中，全面合理制定设计施工计划。
在设计和施工有机集成的过程中，基于一种系统化的方法，在质量成本和实际的进度计划结合过程中，做好信息的及时交流，并结合产品设计和实际工艺设计的过程，逐渐地缩短产品的开发时间，基于质量成本改善的过程中，始终坚持工程的基本原则，对传统施工先后顺序进行改变，实现多种项目活动的一种同步开展。工程造价集成信息系统建立的过程中，实现供应链的基础管理，在物流资金的全面控制中，体现出一种规模化的管理和经营，关于供应链管理的模型，如图2所示。
图2 供应链管理的模型
结合建筑应用活动的相关特点，选择合适的建筑供应链模式，在项目定义和项目融资的过程中，体现出一种项目设计和实际的施工过程。基于一种功能性网链结构，做好总承包模式的一种物流管理。
3 结 论
在现代工程项目建设过程中，工程造价管理属于重要组成部分，也是现代工程项目的管理重点。强化固定资产投资管理，实现造价合理控制，不管是对工程建设中存在的腐败问题，还是资源浪费问题，均具有一定的制约作用。在本文研究过程中，则是基于总承包模式及国际上存在的问题研究，在系统性工程的应用中，联系设计采购以及实际施工中的各个环节，将控制工程造价的方法全面提出，并做好总承包项目特点的基础分析。
参考文献：
[1]王瑞华.浅谈工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理与发展[J].城市建筑，2014（2）：152，162.
工程项目管理总结篇6
一、指导思想
按照集团提出强总部项目管理的总体部署和要求，结合公司发展现状与特点，以“三支持、四集中、两控制”为核心内容；以推进项目规范化、信息化管理为目标：强化总部服务功能、集约经营和管控责任；把项目部打造成为成本中心、项目执行中心和实施主体：将总部构建成为利润中心、项目决策中心和管控主体：使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的龙头。
二、存在的障碍及基本对策
（一）存在的障碍
1、管理中的惯性思维，对强总部项目管理新模式有一定的排斥性。
2、对强总部认识不到位、观念转变慢、受既得利益牵制的问题。
3、实施强总部项目管理新模式的心理准备不足，缺乏“两级管控，一级核算”的管控经验。
4、总部人才结构不太合理，主要是缺乏熟悉项目经营管理的行家里手，短期内难以得到解决。
5、少数员工有畏难心理，对强总部信心不足，抱怀疑、观望态度。
（二）基本对策
1、加强对集团强总部项目管理制度体系的学习宣贯，在员工中开展培训，营造强总部项目管理的氛围。
2、理解消化集团强总部项目管理制度体系，结合实际，创新与完善公司相关管理细则。
3、学习与借鉴先进施工企业的项目管理经验，培育新管控，改进旧模式，稳步推进新老项目管控模式的交替。
4、在公司总经理的领导下，分别明确项目管理新老模式的负责人，确保新模式的循序渐进、老模式的平稳终结。
5、明晰新旧体制运行与交替路径，推进“两级管控，一级核算”及“法人管项目”新体制的落地，逐步改进旧的“多级管控，多级核算”模式；
逐步规范组织结构管理，到2013年，公司项目管理组织结构规范程度达到零中间层标准，实现总部与市场的零距离对接。
6、完善项目管理责权利对等机制，优化人才配置，培育强总部项目管理团队；加强硬件设施等方面的建设，涵养人才成长与发展的环境，为培养可持续发展的创新人才奠定基础。
三、组织领导
1、成立公司强总部项目管理领导小组
组长：胡建军
副组长：谢帮银
成员：肖云亮、路惠明、胡建伟、宁伟志、付燕、黎胜良、薛沧洋、龙铁桥。
2、领导小组下设制度机构组、人力资源组、综合宣传组。胡建军分管制度机构组，谢帮银分管人力资源组，胡建伟分管综合宣传组。其职责分工是：
⑴制度机构组由办公室、管理审计部负责人及相关人员组成，主要负责公司管理制度的编制、组织架构、人员总编制、有关职级职数、部室职责职能的设计。
⑵人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成，主要负责公司各部室、各子分公司及项目部定编、定员、定岗以及各岗位职责的设计；负责人员的竞聘上岗以及培训、转岗、分流配置等工作。
⑶综合宣传组由党群工作部负责人及相关人员组成，主要负责公司强总部项目管理实施过程中的宣传、发动及思想政治工作。
3、关于项目管理新老模式交替的工作分工。考虑到目前新老模式的运行处在相辅相成、不可偏废阶段，为保证两不误，对新模式推行与老模式交替的工作分工如下：
⑴董事长兼总经理胡建军：为新模式推行与老模式交替的总负责人，在新旧体系交替过程中，工作重心放在老项目的运营与平稳过渡上，确保旧模式向新模式的顺利交替。
⑵党委书记谢帮银：协助总经理做好新模式的推行工作，公司各部室按照强总部运行的分项方案及项目管理职能路径予以推进。
四.推行实施的分项方案
1、公司强总部组织机构建议。设“十一部一室”：办公室、党群工作部、人力资源部、纪检监察部、管理审计部、市场经营部、成本预结算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环保部、采购管理部。其中工程管理部、技术信息部合署办公，实行两块牌子一套人马。
2、总部部室定编定员建议。除10名公司领导外，总部部室人员总编制暂时控制在现有的113人以内。下一步将依据集团对各部室职能职责的划分进行人员的调整，各部室现有人数情况如下：
⑴办公室15人；
⑵党群工作部10人；
⑶人力资源部9人；
⑷纪检监察部7人；
⑸管理审计部7人；
⑹市场经营部12人；
⑺成本预结算部22人；
⑻财务部11人；
⑼工程（技术信息）管理部9人；
⑽安全环保部6人；
⑾采购管理部5人。
3、部室负责人岗位编制基本原则。公司总部各部室负责人的岗位编制，分别按照各部室总编制控制；部室10人（含10人）以下设1正1副；部室11人（含11人）以上设1正2副。
4、硬件设施建设。
⑴总部办公楼设株洲市红旗中路嘉盛华府456号；
⑵单身公寓设株洲市荷塘区红旗北路新城一号，建筑面积约1500平方米，可容纳单身员工60名。
5、强总部建安项目的选择。根据强总部项目管理模式要求，拟将以下项目首批纳入强总部项目管理体系：
⑴四川威远360O烧结项目，签约量约1个亿；
⑵重庆钢厂1350m³；高炉项目，签约量约1.5～2个亿；
⑶北京辽宁大厦项目，签约量约1.6个亿；
⑷友谊房地产康馨家园项目，签约量约1.5～2个亿。
6、强总部项目管理体系的启动与考核。
⑴项目启动。①公司总部及时与业主及内部相关人员沟通明确，阐述有关要求，并获得相关支持；②明确项目目标和定位；③召开开工会或项目管理策划交底会，统一思想，明确强总部项目管理工作标准及运作制度。
⑵项目考核。依据强总部项目管理工作标准运行考核规定，公司将细化考核办法，并按照强总部项目管理考核模块，从以下11个方面拟对总部各部室及项目部予以考核。
①组织管理：项目部部门设置；项目部部门负责人配置；项目部组建；分公司组织管理。
②项目策划：市场经营策划编制与执行；项目实施策划编制与执行；项目交竣工策划编制与执行。
③市场经营支持：承接的项目质量；市场经营计划编制与执行；业务信息立项及跟踪管理；项目投（议）标管理；主合同签订与交底；客户关系管理执行；市场开拓奖励方案制定与执行。
④人力资源支持：人力资源整体规划；项目部人力资源配置；定岗定编；人力资源的激励；项目解散后人员分流管理。
⑤技术支持：技术投入的年度预算编制；施工技术资料支持与管理；技术进步与成果推广；总部技术信息支持。
⑥采购集中管理：物资采购权限规定的执行；采购计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；采购招标；采购合同的签订与管理；物资配送、验收、结算；供应商的评价。
⑦租赁集中管理：租赁权限规定的执行；租赁计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；租赁招标；租赁合同的签订与管理；配送、验收、结算；供应商的评价；自有设备资产的保值增值。
⑧分包集中管理：分包权限规定的执行；分包计划的编制与执行；《合格分包商名录》建立、更新与应用；分包招标；分包合同的签订与管理；分包队伍的现场管理、考核；分包结算；分包商的评价。
⑨资金集中管理：项目财务人员管理；项目成本核算；资金账户管理；资金预算管理；资金收入管理；资金支付管理。
⑩预结算控制：项目预结算人员管理；项目各项预算的编制与执行；项目各项结算工作安排与执行；预结算资料管理。
⑪；责任成本控制：项目成本管理策划；项目成本控制；项目成本分析与考核；项目成本总结报告。
6.强总部项目管理制度建设。公司拟制组织与行政、党群工作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合约、工程、技术、财务、项目等10个管理手册，共计100余个管理办法。为对接集团强总部项目管理体系，以上公司管理手册将按集团强总部项目“两级管控，一级核算”模式予以修编，修编后的管理手册计划在四季度初颁发。
五、公司强总部项目管理运行的路径
1、法人管项目体制运行路径。
一是逐步推进公司法人管项目体制。即从2011年9月份开始，凡公司新开工项目，一律纳入强总部项目管理体系。并实施“两级管控、一级核算”模式，公司总部为利润中心、经营成本控制中心，主要实施项目经营与效益的管控；项目部为施工生产成本中心，主要实施项目施工组织与责任成本的管控。
二是逐步改进公司原有项目管理体制。即2011年8月份以前，凡公司在建项目，不纳入强总部项目管理体系，依然按原有的项目管控模式运行；但老项目终结后，其原有的项目管理体制不再延续，若再接续新的项目，则新项目一律纳入公司法人管项目体系。
三是先行撤销部分分公司。即从2012年开始，撤销项目管理分公司，并视情组建项目部；撤销物资设备租赁分公司，建议并入集团租赁公司。
四是保留下来的安装分公司、钢结构分公司和各区域分公司，其定位与运营按集团的要求进行。
2、强总部项目管理各阶段职能运行路径
⑴项目经营开拓阶段。
①市场经营部：编制市场开拓计划，制定业务承接范围与标准；负责所有业务信息的汇总；进行业务信息的评审立项；组织市场策划的编制。
②管理审计部：负责项目经营开拓全过程的风险管理。
③办公室：组织市场策划的审议。
⑵项目投标阶段。
①市场经营部：负责投标资料的准备；组织投标预审与投标评审；负责投标的实施。
②成本预结算部：进行成本预测，负责商务标的编制。
③工程管理部：负责技术标的编制。
④管理审计部：负责投标工作中的法律事务。
⑤纪检监察部：负责对投标过程进行监管。
⑶项目合同签订阶段。
①市场经营部：进行合同的起草、洽谈；组织合同的评审与签订。
⑷项目部组建阶段。
①办公室：归口管理项目部的组建。
②人力资源部：组织项目经理的竞聘；协助项目经理完成项目部的人员配备工作。
⑸项目实施策划阶段。
①公司总经理：为项目实施策划总负责人。
②办公室：为项目实施策划的组织部门；组织项目策划书的审批。
③工程管理部：协同技术信息部、项目部编制施工方案、专项方案、交竣工方案等。
④市场经营部：负责合同交底等相关事项。
⑤成本预结算部：编制施工预算，总成本计划。
⑥采购管理部：编制物资采购、租赁、分包总计划，及相应的成本控制计划。
⑹施工生产阶段。
①管理审计部：组织《项目管理目标责任书》的签订。
②采购管理部：负责采购、租赁、分包工作。
③财务部：负责项目资金的收支管理。
④技术信息部：负责项目施工与技术管理的支持与服务。
⑤安全环保部：负责项目安全管理、文明施工和环境保护等工作。
⑥管理审计部：负责招标工作中的法律事务。
⑦纪检监察部：负责对招标过程进行监管。
⑧党群工作部：监管施工现场的企业宣传与思想政治动员。
⑨总部各部室：对项目部上报的信息或提出的需求进行处理，及时反馈意见；工程管理部、技术信息部、安全环保部、管理审计部、纪检监察部等部室对项目施工及时进行过程检查和监督。
⑺项目竣工验收阶段。
①办公室：组织交竣工策划。
②工程管理部：组织工程的竣工验收工作。
③成本预结算部：完成工程的结算工作。
④财务部：完成工程的回款工作。
⑻项目审计兑现阶段。
①管理审计部：进行项目最终审计和兑现审计。
②纪检监察部：负责效能监察。
⑼项目结束阶段。
①工程管理部：与项目部进行项目资料及工程的移交，以及归档总结。
②人力资源部：负责项目部解散后的人员分流工作。
③党群工作部负责项目部解散后人员分流的维稳工作。
⑽工程回访与维修阶段。
①市场经营部：负责工程回访工作。
②工程管理部：负责工程的维修和保修。
六、强总部项目管理体系实施步骤、措施及时间安排
1、由办公室牵头，人力资源部配合，在全司管理人员中开展集团强总部项目管理体系21个相关制度的学习培训，并于2011年9月30日前完成。
2、由办公室牵头，管理审计部配合，依据集团强总部项目管理21个相关制度，修编完善公司有关实施细则，并于2011年10月30日前完成，11月颁布。
3、由人力资源部牵头，实施强总部定编、定岗、定员工作，并于2011年11月30日前完成总部“三定”方案的编写。
4、由党群工作部牵头，做好公司单身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。
5、公司各部室依照强总部项目管理“两级管控，一级核算”要求，做好相关分公司的撤并工作，并按规定的时间完成。
6、以上实施意见若与集团总体实施方案相左，则以集团的为准。
工程项目管理总结篇7
【关键词】：信息化工程，施工管理，工程项目，项目合同方案
【 abstract 】 : construction management information is the important content of the engineering project management, for practical smooth construction project has important security sense, therefore, the discussion and analysis information engineering project construction management has important value. This paper first analyzes the construction management for informatization engineering significance of the construction of the project, and then, from four aspects of the project construction management content and measures are discussed. Pay attention to the personnel management of engineering projects, comprehensive stage summary and acceptance, project contract and strict control of the security plan project construction scheme modifications not just from the macroscopic level of discusses problems, more important is from people, project itself, managers and so on the different Angle put forward specific management measures, for practical information engineering project construction management has important reference value.
【 keywords 】 : information engineering, construction management, project, project contract scheme
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：
1 引言
信息化是当前企业发展的重要途径，随着信息化技术的发展，信息化工程项目的开发和建设越来越多，并对社会发展产生了重要的影响。上世纪九十年代开始，信息化技术手段已经成为行业发展的重要依靠，与信息化结合的产业项目也成为企业项目发展的主要形式。施工管理是信息化工程项目管理的重要组成部分，是信息化工程项目顺利完成的重要保障，所以，分析和研究信息化工程项目施工管理对于实际工程建设具有重要的意义。本文将针对施工过程的管理问题展开探讨，以期对实际的信息化工程项目施工管理工作提供有效的参考。
2 信息化工程项目施工管理内容及措施
要保证施工管理的保障性作用，必须在施工过程中进行全方位的管理，这些管理工作包含对于人员行为的约束，施工方案的保证等。
2.1 重视人员管理的综合性
施工人员是信息化工程项目实施的主体，很多项目的成败都是由于人的因素而造成的，因此，要要对施工过程进行管理，必须将人的影响因素降低的最小，所以，一定要从综合性方面来进行人员的管理。首先，适合的人做适合的事。人员分配是项目施工过程中人员管理的重要环节，它对于保证项目施工的效率具有重要的意义，很多低效率的项目施工在很多时候都是没有进行适合的人员分配，导致了事倍功半的问题出现，不利于项目工程建设；其次，招聘德才兼备的人员。信息化工程项目一般都包含很多高科技的技术，所以，技术的保密性非常重要，所以，在人员招聘是一定不能仅仅考察施工技术人员的技术能力，更重要的是对其道德水平的考察，选择德才兼备的人员作为项目施工人员；第三，建立严格的制度，约束和规范人员行为。在人员管理过程中，对于其具体的施工行为的管理非常重要，要建立严格的制度，对于违反规定的行为进行严格的处罚，以此来保证项目完成受到人的因素的干扰最小。
2.2 对项目工程进行阶段性总结和验收
阶段性的工程总结和验收是项目工程质量的重要保障，是项目施工过程中重要的管理工作，它能够避免实际工程中重复性问题的出现，并且能够及时的对项目计划做出合理的调整。在实际的信息项目工程中，阶段性的总结和验收主要包括以下几个步骤，首先，制定合理的总结和验收计划。总结和验收计划是具体工作实施的准则，在计划的制定过程中需要明确总结和验收的时间、内容以及方式；其次，按照计划开展总结和验收工作。当计划制定完成之后，根据计划的时间、具体工作以及方式进行有序的开展工作，并且做好实际的记录；第三，做好总结和验收的反馈工作。当项目工程进行阶段性的总结和验收之后，不能只完成计划的工作，而应该按照计划的内容进行反馈，总结和验收工作的反馈是信息化项目后期工作的重要保障，反馈内容能够对于实际的项目开展以及后期新项目的工作开展提供参考。在很多情况下，信息化项目工作的质量依赖于信息化项目工程的阶段性总结验收。
2.3 项目合同方案的保障
项目的合同及方案是整体信息化项目工程工作开展和建设的前提，所以要保证整体项目的有效进行，必须进行项目方案的保障，在实际的项目工作中，保障工作主要包含以下几个方面，首先，必须有明确的项目合同及项目方案。在很多失败的信息化项目工程中，合同不清楚，施工方案存在问题，由此导致在项目工程施工过程中漏洞百出，形成了失败的施工项目；其次，在合同中必须明确施工责任。施工责任是项目施工过程中的问题承担主要依据，在合同中必须明确规定，因为这对于施工问题的解决和责任认定具有重要的意义，也是整体项目施工的重要保障，所以在合同中必须明确项目施工的责任问题；第三，明确未履行项目合同以及方案时的处罚问题。当在施工过程中是施工单位没有履行项目合同以及项目方案的有关内容，则对于处罚的问题必须进行明确，因为在很多的信息化项目施工中，由于合同违约问题所导致的纠纷经常出现，这就是由于合同和方案中没有明确规定的原因。
2.4 严格控制项目施工方案的修改
项目施工方案的修改对于整体项目施工的影响较大，这不仅会导致更多人力财力的投入，更重要的是要重新进行施工规划，对于整体项目团队的士气是一个很大打击，所以，严格控制项目施工方案的修改显得意义重大。但是，在很多项目中由于很多不同的原因，必须进行施工方案修改时，则要经过严格的审批。首先，施工方案修改的提出。如项目需求单位中途或项目完工后提出修改需求的，必须以书面形式将修改理由和需修改的问题所在情况以书面形式呈报项目工作组，在书面的报告中必须标明其中的内容，这非常重要；其次，方案修改申请的提出。项目工作组负责人收到报告后，要及时对新需求进行调研审查，如确实是需要修改的，应将项目修改变动情况，书面呈报有关领导签字确认后，组织业务需求方与合同签订方协商，协商达成一致方可修改。第三，方案修改的结果。当方案修改结果通过后，施工单位则要按照提出的书面申请内容展开工作。如因客观原因造成工程无法修改时，则仍按原施工方案进行。
3 结语
信息化项目施工管理是一个系统的、复杂的工程，是整体项目管理的有机组成部分，对于实际的项目施工具有重要意义。通过文中的分析可以看出，要体现管理的有机保障作用必须从多层次、全方位开展工作，文中也从四个方面展开了有机的阐述。但是，对于实际的信息化工程项目，不能仅仅从这四个方面考虑，而是要根据具体的工程项目提出具体的管理手段。文章内容概括性较强，对于实际的项目管理问题具有重要的参考价值。
参考文献
[1] 蔡云. 浅论工程项目管理及其信息化应用[J]. 中国科技信息，2007,7
[2] 刘松，帅传敏. 中国工程项目管理信息化的现状与对策[J]. 科技情报开发与经济，2005,20
工程项目管理总结篇8
在五个多月的施工组织施工管理过程中，全体参建人员秉承奥运理念，牢记企业宗旨，倡导以人为本，在奥运场馆中心与各兄弟单位的同台竞技中，各项工作均取得了较好的业绩，受到了各级领导、各界人士的充分肯定，为在奥运工程建设上树立建工形象、创建工品牌、奠定了良好的基础。
北京建工集团从国家会议中心工程项目运作开始，就运用先进的项目管理、项目策划理念，科学实效的资产投资方法，通过大量的项目论证后，参与竞标，最终顺利成为工程总承包方。进场伊始，总承包项目部就为国家会议中心工程建设设定了一保、三创、四出、五实现的目标，明确了立足奥运工程、树立建工品牌的项目定位。以项目的目标和定位为基础，项目部对项目的实施进行了前期策划，分为四个方面
第一方面——现场场容策划
国家会议中心工程作为世人世人瞩目的奥运工程,全国重点工程，北京市标志性工程它的影响力是不容忽视的，工程本身就包含了品牌提升潜力和广告宣传潜力，这两种潜力是无法用收入衡量的。总承包项目部从战略的角度出发着眼于科学发展观的需求，提出了不能为了经济收入而牺牲资源、环境和人的全面发展，尽量减少工程建设的负面效应的思想。美化施工现场环境、重视场容管理、增强人文气息、奥运氛围，在现场我们可以看到清扫干净的柏油马路、给人以健康和希望的绿草坪、象征着奥运工程责任重于泰山的泰山石，以及宣传奥运理念、工程简介和建工形象的宣传栏，这一切的一切给人以视觉上全新的感观，全面呈现了绿色、科技、人文、阳光、节俭的奥运理念.
第二方面——现场宣传的设计策划
奥运工程对企业自身来讲是展现自我形象、树立企业品牌的契机，因此总承包项目部一开始就将现场宣传放在了首位，除了设计场容提升品牌形象外，现场党委多方位的宣传企业宗旨、观念以及哲学。专门为民工设立了报刊栏，统一了员工着装。有切合实际的为现场购买了户外LED显示屏，用于及时的宣传工程进展和奥运最新消息。
第三方面——现场综合管理的设计
1、安全管理
工程项目的安全管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动。通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少和消除，以使项目工期、质量和费用
等目标的实现得到充分的保证。总承包项目部在项目策划时就制定出了安全管理的五项基本原则并在实际中实施。
（1）管项目同时管安全。安全管理的是项目管理的重要组成部分，安全与项目实施两者存在着密切的联系，存在着进行共同管理的基础。为此项目部专门设立了针对保卫工作的保卫部和安全监察工作的安监部，细化了安全管理步骤，强化了各自职能和执行力。
(2)坚持安全管理的目的性。安全管理的内容是针对项目中人、物、环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除和避免事故。达到保证现场安全和以及劳动者的安全和健康的目的。
(3)贯彻预防为主的方针。安全管理的方针是“安全第一，预防为主”。安全管理不仅是处理事故，更重要的是在项目活动中，针对项目的特点，对生产要素采取管理措施，有效地控制不安全因素的发展和扩大，将可能发生的事故，消灭在萌芽状态。针对此方针，项目部制定了《国家会议中心保卫方案》、《国家会议中心工程施工现场和材料加工区大门进出管理规定》、《总承包项目部安全防护措施专项责任制的通知》、《总承包项目部安全员旁站制度》等方案，经过五个多月的努力，现场的安全管理工作得到了各级领导的肯定，并作为典型正在参加创平安示范单位的评选。
(4)坚持“四全”动态管理。安全管理与项目的所有人员有关，涉及到项目活动的方方面面，涉及到项目全部过程及一切生产要素。因此，项目部要求安全管理应坚持全员、全过程、全方位、全天候的“四全”动态管理。
(5)不断完善、提高。安全管理是一种动态管理，管理活动必须适应不断变化的条件，消除新的危险因素因此总包项目部要求安全管理工作应不断地摸索新的规律，总结管理、控制的办法与经验，指导新的变化后的管理，使安全管理不断地上升到新的高度。
2、质量管理
质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。在质量方面的指挥和控制活活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。“百年大计，质量第一”总承包项目部针对工程质量在项目策划时提出了两点要求：
一、狠抓结构质量增强全员质量意识首先，要深入开展“抓质量、严管理、创品牌”主题活动，从项目部到生产班组、从干部到工人要始终把加强质量管理、提高质量放在工作首位，坚持贯彻“百年大计、质量第一”方针，走质量效益型道路，在狠抓结构质量、提高工程产品质量上下功夫。其次，确定工程创优目标，工程一开始，项目部在编制项目施工组织设计和项目质量计划时，就设定了一保、三创的工程目标，即保结构长城杯、建筑长城杯金奖；创“鲁班奖”、创“詹天佑”奖、创奥林匹克优质工程奖。再次，项目经理是质量第一责任人，对工程质量直接负责。此外，材料采购的选择原则依次为质量、价格、供货期、凡经检查不符合要求的原材料、半成品、成品，不准用到工程上，凡未经质量部门检验签证的任务单不得结算；发生过质量事故或质量目标没有达到的项目部或个人，不得评先进。在项目上坚持实行首件样板制、技术交底制，原材料复检制。
二、落实具体措施确保结构工程质量为使结构工程创优质，首先，项目部建立以项目经理为首的创优工作小组，具体由项目工程师负责实施。在施工过程中，各道工序都由专人负责到位，做到三个不准：一是柱、板墙、钢筋绑扎，真正做到上道工序未验收合格，不准进行下道工序。落实各项质量管理措施。项目部遇到施工难点、要点、重点，由项目工程师与现场施工员、翻样、关砌制订出合理方案，使得工程顺利的进行下去。为了保证砼浇捣的质量，在浇捣前做好有针对性和可操作性的详细的质量、安全交底，在施工过程中，管理人员严格督促操作班组按规程和交底要求去做。浇捣混凝土要派专人负责平仓和养护，以保证砼浇捣的质量。在模板工程上要严格把关，确保垂直度、平整度，以保证结构砼内实外光，对外、内墙砌筑做到头角顺直、灰缝饱满、表面平整，实测、目测均达到优良标准。抓好结构工程，从项目到班组，要健全质量管理网络，层层落实工程质量责任制，严格按质量保证手册进行施工，实施“四个不准”，即桩基、基础工程质量不合格，不准进行回填土和上部结构施工；主体结构工程质量不合格，不准进行装饰施工；竣工工程质量问题不整改、使用功能不符合，不准报竣工、报核验和交付使用；工程前道工序质量不达到合格标准，不准下道工序施工。
3、施工、进度管理
工程的进度直接影响项目效益的发挥。因而进度管理的实施，在一定程度上决定了成本控制。总承包项目部针对施工管理、进度管理制定了《五级进度计划管理制度》、《日报周报管理制度》、《劳动竞赛管理制度》、《进度计划定期分析制度》等制度，提出了三思、三比的管理方针，即思规范、思大局、思第一，比管理、比奉献、比创新。也正是由于项目部对施工管理的重视，才有了第一战役、第二战役的完胜和进度的超前，才有了年底主体结构基本完成目标的提出。
4、人资管理
项目建设的实现要靠团队进行，总承包项目部从现代管理的角度出发，把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，这一点深刻体现在了总承包项目部对外施队的管理上，针对外施队伍自身拥有的流动性大、劳动力度要求高等特点，项目部以人为本，切实从关心劳务资源出发，专门为外施队建立了全国一流的生活基地和配套设施，并定期为劳务队伍发放慰问品，还督促外施队管理层保障后勤管理，给农民工创建一个良好的生活工作环境。总承包项目部针对建设目标中对人才培养的要求，专门启动了《北京建工集团国家会议中心工程人才培养方案》、发起了导师带徒活动，为集团明日的壮大储备着能量和新鲜血液。北京建工集团是国有大型企业，是党在一定历史时期为适应生产力的发展需要而组建的一个生产建设集体，所有员工都是在党的教育和培养下成长和发展的劳资主体，集团所有员工中接近一半都是党员，真是由于这个特点和奥运工程的实际需要，集团在国家会议中心工程现场成立了现场党委，一是进一步加强了党的领导力，和企业管理的执行力。二是进一步的为管理人员树立了信心，鼓足了干劲。使广大党员在保证工程建设的同时，不忘加强党性认识和自身学
习，保证了工作中努力、政治上先进、全面素质的提高。
5、成本管理
项目的成本管理主要是在批准的预算条件下，确保项目报质按期完成，其主要包括项目资源计划、项目费用估计、项目费用安排和项目费用控制。
第四方面——目标设计
总承包项目部针对工程的进度和要求分期设订了工程建设目标。
1、近期目标设计
通过各阶段战役的实施，在施工中进行劳动竞赛，调动所有参战人员的劳动积极性，为工程质量、进度打好一个坚实的基础。
2、中期目标设计
总承包项目部对工程建设进行了阶段性战役设计，第一战役，立足生根战；第二战役，地基保卫战；已取得了全面胜利，现在正在进行十一基础攻坚战，相信通过所有管理人员和施工人员的共同努力，第三战役也将取得胜利。
3、远期目标设计
工程项目管理总结篇9
Abstract： This paper discussed the advantages and development of power system engineering general contracting project management， analyzed the points and content of project management of general contracting， and made the scientific outlook on the engineering general contracting of project management.
关键词： 电力工程项目；总承包；管理与控制
Key words： power engineering projects；general contracting；management and control
中图分类号：TM7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）32-0106-02
0 引言
当前国内经济快速的发展，传统基建模式与宏观经济对工程建设项目管理的高标准之间的矛盾愈发明显。勘察与设计仍遵循传统模式；采购计划与施工管理控制等环节上的存在脱节，对工程建设的周期、及工程高效率的要求产生了不利影响，直接对投资效益造成影响，项目管理中的程序及方法严重匮乏，使得资源配置和优化无法正常运转实施。人才的缺失及相关经验组织机构也存在制约性。相比较而言，工程总承包的优势特点就更加明显，一体化全管理模式，将实行设计，采购施工，工程项目的试运行全程管理控制，实现了资源配置及优化、项目经济效益的最大化。工程总承包的建设模式优势明显，满足了业主对工程项目建设，水平质量和高效率的要求。对此建设部在近几年相继颁发了与工程总承包相关的管理规范，规范对工程总承包和项目管理模式的概念及标准。
1 国内电力总承包项目的市场环境地位
目前，主要以设计院为龙头对工程总承包实施项目管理，规模、系统管理都收到一定限制。以电力工程总承包项目管理为例：电源点总承包建设项目主要来自地方或民营企业的项目投资与控股。电网工程总承包建设项目主要来自各电源点送出工程或用户工程，纵使有极少数原电力系统内企业投资或控股的项目，也都是地方电网公司的低电压等级且投资额较少的项目。
据此看出当前国内电力系统工程建设对开展工程总承包管理认识有待加强，但从政策引导和市场环境判断，电力工程总承包是建设模式的必然结果。根据目前已在海外拓展epc项目管理的国内公司运转情况看，国外epc项目管理的市场已经成熟并得到认可。
2 电力工程总承包项目管理基础工作
2.1 项目组织机构系统及分工原则 在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。
总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。
2.2 总承包进度/费用的合理控制
2.2.1 进度计划和费用应合理控制 ①按工程总承包的总体进度，分别编制一、二级进度计划。双方最后商定的一二级进度计划，是工程总承包中的总体工程要求，涉及采购、设计和工程施工等具体方面，工程总承包方工程实施中应严格执行实施。②项目部对工程总承包实施管理过程中，还需同时编制三级进度计划衔接二级进度计划，施工方亦要按已获准的进度计划，编制对应的四级、五级进度计划，完善配套计划实施工作要求。
2.2.2 总承包费用合理控制 内部控制概算的编制要以签订的总承包合同价为基准，工程总承包的项目成本支出最高限额定为内部概算总价。依照费用的控制原理，对内部控制概算精心编制、确定合理的建设标准、设计变更审批严格控制、对分包合同全程跟踪监督，作为为费用控制主要手段，以监督、跟踪、分析对比、和预测作为控制的重要手段，同时责任到人、树立全员参与的意识，大处小处一起抓，每个人员都应树立成本意识，只有全员关心成本和造价，才能最大限度地降低成本、使费用得以控制。
3 工程总承包管理控制要点
3.1 设计管理是影响工程总承包的关键因素 设计管理决定工程项目的规模、费用、工艺、结构等方方面面，工程项目中材料设备采购和施工顺序等都需按设计实施。对设备材料的技术规格和要求一旦在设计中确定下来，项目所用设备及材料采购费及施工费用支出也就得以确定。而epc工程项目的合同通常采用固定合同总价，设计管理是影响工程总承包的关键因素。
3.1.1 工程费用降低的途径，首先是设计优化的推行
工程项目管理总结篇10
关键词：工程项目；档案管理
工程项目EPC总承包档案管理随着工程总承包项目的开展，档案管理也显得非常重要。由于总承包工程本身独特的性质，而使其所形成的文件资料具有系统性、连续性和完性，贯穿于总承包工程从立项、可行性研究报告、工程设计、设备采购、工程施工、工程试车直至工程竣工验收的全过程。这些文件资料是以后工程参考、借鉴的依据，是重要的生产过程宝贵资产。总承包工程项目档案从其收集、归档、整理编目，妥善保管及向企业档案部门移交，需要总承包商、设计、施工、设备供应、安装、调试、试运行、监理等工程参建单位一起协作完成，它是一项需要各方紧密配合的工作，参与的各方一需相互动。
1 总承包商负有的工程项目档案管理职责
据国家档案局中央档案馆关于认真贯彻落实“国务院办公厅关于加强基础设施工程质量管理，进一步加强建设项目档案工作的通知”中要求：各建设单位档案部门除做好自身的项目档案工作外，要负责对参建单位项目档案领导人责任制进行监督。所以，工程总包商在项目档案管理中承担两方面的职责：一是对分包商档案工作的业务指导、监督的职责；二是档案收集、整理、装订存档及向企业档案管理部门移交的职责。
1.Ψ职商档案工作指导、监督职责
（1）整个总包工程项目建立档案管理系统，建立建全统一的档案管理制度规范和标准；实现档案的现代化管理。
（2）指导并监督分包商们，将工程档案管理同步到工程建设工作中；执行统一的档案整编标准和分类方法。
（3）将总承包工程项目档案工作纳入项目负责人的责任制；项目文件材料的收集，管理纳入工程建设计划中，纳入各部门的岗位责任制与职责范围，定期考核；将档案管理纳入到合同之中，将档案移交完整与否和工程款结算相挂钩。
2.档案的归集、整理、装订存档及向企业档案管理部门移交职责
（1）指导总包工程项目各部门工程建设的前期文件、项目现场管理、施工、试运行、竣工验收等各类文件材料的收集、整理、鉴定和归档工作，并及时向企业档案部门移交档案。
（2）接收分包商文件材料的档案归档，并进行审核、验收。对总包项目的全部档案进行整理并汇总。
（3）按国家相关规定，在工程项目竣工验收后三个月内向企业档案部门移交工程项目竣工档案。
2 总包项目实施过程中做好各阶段的档案管理工作
按照总包工程自身的规律与特点，把档案管理工作落实到项目的各个进展阶段。
1.工程前期包括收集和整理以下资料：可行性研究报告及其评估、报批文件、项目选址及其报批文件、设计任务书及其报批文件、招投标文件、合同评审及谈判记录、合同、协议书，各种往来函件等。
2.设计阶段；包括设计基础文件（如土质、原料、燃料试验报各等）、设计文件（初步设计报批文件及施工图设计）、工程设计计算书、概预算材料以及往来信函等。
3.采购阶段；包括设备采购合同文件、工程采购合同文件、采购询价文件、报价文件、招标/评标/中标文件及其记录、设备检验文件等。
4.施工阶段；包括开工报告、工程技术要求、施工计划、施工招投标中标文件、施工分包合同、项目进度计划、工程开工审批文件、图纸会审纪要、施工组织设计、施工定位测量复核记录、设计变更、工程检查记录、工程照片、施工日记、大事记、事故处理报告、合同执行过程来往函件等。
5.试生产阶段；包括试运行计划书和开停车方案、试车方案及记录单、性能考核报告、合同目标性能考核方案及记录表等文件。
6.工程竣工验收阶段；包括竣工验收文件、项目竣工验收报告及会议文件、最终接收证书、履约合格证及相关文件、工程设计总结、工程施工总结等。
3 加强工程档案管理工作的过程控制
1.总包工程的档案管理应与工程建设同步进行，由于总包工程项目具有工期长、子项目多，且参与单位和工作交叉多，使档案管理工作难度加大。容易造成文件丢失。为了确保工总包工程档案收集的完整性及时性，必须采取档案工作与工程建设同步进行的措施。在项目初期，档案部门即应确定专人负责，对项目各阶段的文件材料，均在每道工序结束阶段，及时归集，保证归档文件材料的完整性及时性。
2.建立工程总承包文件跟踪管理网络以内部网络系统为主体，通过INTERNET网和电子邮件与各分包商联系。按照总承包项目的工作程序和档案工作自身的特点，布网、建点、设人，以点接线以线联网，使网络覆盖整个工程项目。在网络中将项目过程中的各个阶段和业主、总包商、分包商在各阶段所产生的文件，设置归档职责及等管理模块。以档案部门为监控点；对整个工程的文件材料进行跟踪、动态管理。
3.加强与工程技术、管理人员的联系档案人员应经常深入总包现场，密切与工程技术和管理人员的联系，进行多种方式的交流和沟通。一方面督促他们对项目的每一个环节都做详尽的记录；另一方面对于在编制文件材料中涉及档案方面的问题给予耐心解答，指导具体的案卷编制方法，以满足档案管理的要求。
4 工程总承包档案管理工作应注意的几个问题
工程总承包工作开展时间不长，工程总承包项目的档案管理也是一个新的课题，还在不断的探讨与发展之中。从实践中，在工程总承包项目档案管理别要注意以下几个问题；1.要按照国家档案局和行业有关档案管理标准，制定本工程的档案管理制度，明确职责，并与经济责任制挂钩。如：文件材料未按要求归档，不进行工程结算等。2工程总承包项目初期，总包项目部一定要把档案管理提到领导议事日程上来，并要明确一位负责人分管档案工作。3.由于工程总承包项目参建单位多，且分包商基本无专职档案人员，因此，总包项目部应对分包商的专兼职档案人员进行培训，以提高他们的业务素质，为以后档案管理、归档打好基础。4.工程总承包项目要统一规定档案分类办法、案卷格式、档案装具和档案管理软件，以保证整个工程总承包项目档案管理的一致性，实现档案管理的标准化。
参考文献
工程项目管理总结十篇相关文章：
★ 创文个人工作总结
《工程项目管理总结十篇》
