公司绩效考核管理细则篇1
部门考核细则一一、作息时间
1、公司实行每周单休
工作时间为上午八点整到晚六点，日工作时间8小时。在办公期间不得随意喧哗，不得在室内吸烟以免影响他人工作，保持办公室安静和卫生。
2、在公司办公室以外的工作场所：工作人员必须在约定的时间的前问分钟内到达制定地点。
二、违纪界定员工违纪分为：迟到、早退、旷工、脱岗和睡岗等五中，管理程序如下：
1、迟到：指未按规定达到工作岗位(或工作地点)迟到10分钟以内的，每次扣10元;迟到10分钟以上的，每次扣30元;迟到30分钟以上的扣50元;迟到一小时的扣全天工资，每月超过2次迟到的，再迟到每次50元/次，超过3次以上的，本月迟到都以50元一次计算。
2、早退：指提前离开工作岗位下班，早退3分钟以内，每次扣罚10元：30分钟以上按旷工半天处理。
3、旷工：指未经过同意或按规定程序办理请假手续而未正常上班的，旷工半天扣一天工资;旷工一天扣罚2天工资;一月内连续旷工3天或累计旷工5天的，自动按半薪处理;全年累计旷工7天的作开除处理，造成重大损失的，由责任人自行承担。
4、脱岗：指员工在上班期间未履行任何手续擅自离开工作岗位的，脱肛一次罚款20元。
5、睡岗：指员工在上班期间打瞌睡的，睡岗一次罚款20元，造成重大损失的，由责任人自行承担。
三、请假制度
1、假分别为：病假、事假、婚假、丧假等。凡发生以上假者取消当月全勤奖。
2、病假：指员工生病必须进行治疗而请的假别，病假必须持县级以上医院证明，无有效证明按旷工处理;超过2天按事假扣薪。
3、事假指员工因事必须亲自办理而请的假别，但全年事假累计不得超过15天，超过天数按旷工处理，事假按实际天数扣罚日薪。
4、婚假：指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别。
5、丧假：给假3天需要有效证明。
四、批准权限
1、所以假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按照规定执行一律视为旷工。
五、外出
1、员工上班直接在外公干的，提前请示，待返回公司时必须进行登记，并交相关负责人签字确认;上班后外出公干的。外出前先由相关负责人同意签字后方可外出，如没有得到相关负责人确认而外出的，视为旷工。
2、员工未请假却不到岗或虽已事先知会公司但事后不按照规定补办请假手续的视为旷工。
六、出差
1、员工出差，应事先填写《出差申请表》，由部门经理知会办公室以便联络。《出差申请表》进行备案。
七、班制度自公司之日起执行。
八、本制度解释权归本公司所有。
20xx年4月1日
部门考核细则二一、绩效考核的功能
1. 绩效考评是一种控制手段，是制定人事决策的依据，通过考评结果，决定奖惩、升降、淘汰，达到调整控制的目的。
2. 绩效考评是进行薪酬管理的重要依据，可用绩效考评结果调整薪酬，激励员工达到提高工作绩效的目的。
3. 绩效考评可以确定培训需求，考评中不足之处正需要培训工作补充，经过培训提高后再通过绩效考评检验培训计划与措施的实际效果。
4. 绩效考评可以发现人才，整合现有人员，为员工提供上升空间。
5. 绩效考评可以促进沟通，通过考评结果反馈，可以促进上下级之间的沟通，可以提高工作绩效。
二、绩效考核的步骤
1. 定义绩效：让员工明白自己的目标，这是绩效考核的基础。
2. 考评绩效：定义业绩之后，应判定考评方案，包括考核内容、考评方法、考评程序、 考评结果的统计处理。
3. 反馈绩效：向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果，使为了让员工了解自己的工作情况。客观合理的考评结果可以真实的说明员工达到组织所期望的标准程度，可成为有针对性的培训要求。
三、考核制度
1)目的：
为了提高劳动生产率，增强企业的活力，调动员工工作积极性，特制定考核制度。
2)适应范围：
公司全体人员
3)考核方法：
自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是说：不仅上级进行考核，同级和下级也要对其进行考核。
员工的考核，主要采取上级主管考核及员工互评的综合评定方法。每季度一次，每季度的1-5日为集中考核日，对上一季度进行考评，并以此为基础，给出年度综合评判。
员工要进行个人自我评价，总结季度述职报告。人力资源部将综合后做出评价。
(4)考核结果公布：
季度绩效考核结束后，由直接上级安排对下属的绩效考核面谈，面谈时间应在绩效考核后一周内由上级主管安排，并将面谈结果报人力资源部备案。
考核表格：(后附表)
五、奖惩制度
1)目的：鼓励员工奋发向上，做出更大成绩，防止和纠正员工的违规失职行为，保证顺利达成工作目标。
2)适用范围：公司全体员工。
3)奖励制度：
公司对在各自的岗位上努力工作，表现突出者，设定了下列奖励： 奖励办法：
1)提前转正。(适合于试用期员工)
2)职务晋升或晋级。
3)奖金或奖品。
4)获奖证书及通报表扬。
惩罚制度：
1)职务降级或开除
2)现金处罚
3)不予转正(适合于试用期员工)
***公司
部门考核细则三第一章 总则
第一条 考核目的及考核依据
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高员工工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
3、根据《公司各部门倒计时工作计划》相关内容，特制定本办法。
第二条 考核的原则
1、以提高员工绩效为导向原则。
2、关键业绩指标考核，考核岗位主要的工作(KPI关键业绩指标)，其它按照公司相关《管理制度》、《职位说明书》及工作计划进行日常奖惩。
3、遵循激发员工个人潜能，促进公司各岗位能力的持续提高的原则。
4、遵循公正、公平、公开的原则，实施一岗一表的原则。
第三条 适用范围
本制度适用于房地产公司所有员工(不含营销策划部中层干部以下员工)。
第二章 考核体制
第四条 公司员工考核
员工绩效考核是根据《职位说明书》及工作计划等相关内容进行考核，员工考核每月一次。
根据员工的工作性质分成四类，分别采取以下考核方式，如下表所示。
第五条 考核形式及考核内容
一、基础绩效工资考核形式及兑现时间
基础绩效工资是员工每月按照工作完成情况对其实施的考核工资，实行当月考核当月兑现政策。
二、业绩绩效工资考核形式及兑现时间
1、公司副董事长、总经理工资的30%作为公司绩效考核工资，实施年度考核及业绩绩效工
资年度发放制度，根据与其签订的《20xx年度经济目标责任书》及工作计划等相关内容，进行完成业绩指标比例考核。
绩效工资=完成利润指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现30%绩效工资)。
2、公司财务总监、营销副总经理、总经理助理工资的25%作为公司绩效考核工资，实施每
月进行绩效评分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。
绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现25%绩效工
资)。
3、工程技术部长、成本管理部部长的20%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评分
管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。
绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现20%绩效工资)。
4、人事行政事务部长、开发部长工资的10%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评
分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。
绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现10%绩效工资)。
5、公司土建造价师、电气造价师、水暖造价师、土建工程师、水暖工程师、电气工程师工资的20%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。
绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。
6、其他管理服务人员工资的10%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工
资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。
绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。
三、绩效考核内容
公司实施百分制考核，包括业绩考核、能力考核及态度考核。
员工业绩考核占工资的70%，主要内容为被考核人当月工作计划完成情况及管理工作完成情况两个方面。
员工能力考核占20%，主要内容为公司中层以上员工分为：管理能力、个人能力、团队协作
三个方面;公司高级技术人员及管理类员工分为：工作能力、个人能力、团队协作三个方面。
员工态度考核占10%，主要内容包括员工执行公司规章制度情况及考勤情况两个方面。
1、高层管理者考核内容
对高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于高层管理者的考核采取述职报告形式。
经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定财务指标、内部运营指标等完成情况。其考核内容见《20xx年度经济目标责任书》。
2、中层以上管理者考核内容
部门目标的达成作为中层管理者的主要考核点，其主要考核形式是员工述职报告(形式同高层管理人员述职报告)配合以KPI为核心的绩效考核。其内容详见员工《绩效考核表》。
3、管理人员绩效考核内容
对管理人员的考核主要是考核本职工作完成程度以及在工作完成过程中表现的工作行为。其
内容详见员工《绩效考核表》。
四、业绩绩效考核权限及评分原则
公司总监级、副总级及中层管理干部以上人员绩效考核，每月由总经理对其主要业绩指标考
核及能力考核评估得分的60%，加副董事长对其主要业绩指标考核及能力复评得分的40%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。
公司高级技术管理人员及管理人员绩效考核，每月由部门负责人对其主要业绩指标考核及能
力考核评估得分的70%，加总经理对其主要业绩指标考核及能力考核复评得分的30%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。
五、评分原则及奖励办法
1、评分原则
要求公司各部门严格按照公司《考核管理办法》条款进行实施，秉承公平、公正、公开、透明的原则，要求考核部门负责人实事求是，坚持原则，数据真实，不要夹杂个人感情及情感。
2、奖励办法
1、被考核人应按照得分乘以绩效工资为当月实际发放金额，绩效得分90分为合格，全额发放绩效工资;低于90分按照绩效工资乘以得分比例，由公司人事行政事务部计算绩效考核工资。
2、考核得分低于75分，高于50分公司将给予警告，员工连续3个月考核得分低于75分，公司将给予辞退处理。
3、员工考核分数一次低于50分，公司将给予辞退处理。
4、绩效考核得分高于90分，按照高于分数的比例乘以绩效工资，公司所有员工实施当月发放奖金政策。
5、公司员工在日常工作中做出突出的成绩并取得了明显的经济效益，为公司做出了重大贡献，视情况由考核小组合议后对被考核人在当月绩效评分中按照利益大小进行加分。
6、在工作中有创新、有成效，工作效率及结果极高，在本部门能够带领团队或本人能够超额完成工作任务，业绩突出者。
7、上述人员公司人力资源部配合其主管作为重点考查对象，并对其职业做出详尽的发展规划，并根据企业实际情况安排其晋升岗位。
8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按时完成，被考核人可详尽描述工作未完成情况说明，考核人可根据实际情况进行权衡打分。
六、公司销售人员考核不适用于本考核办法。
第六条 考核职责
1、公司考核管理小组职责
由公司副董事长、总经理、总经理助理(兼资金部长)、财务总监、营销副总经理、人事行政事务部长组成。其职责包括以下内容。
(1)负责制定高管人员的考核细则。
(2)负责中层管理人员业绩评价。
(3)审阅公司中层以下员工的年度考核结果。
(4)员工考核申诉的最终裁决。
2、公司人事行政事务部职责
作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。
(1)制定员工考核管理实施细则。
(2)就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。
(3)对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。
(4)协调、处理考核申诉的具体工作。
公司绩效考核管理细则篇2
摘 要 五精管理就是从以人为本的企业文化建设入手，导入人本精细管理，为企业管理打开了广阔的空间，实现了一场管理革命，开辟了无止境的管理创新通道。在开展精细管理过程中绩效考核解决的是工作完成质量和完成结果，奖惩兑现的鞭策激励问题，是如何提升和促进的问题。而精细管理工作则是指导如何把目标或任务做的更细更具体。
关键词 绩效考核 精细化管理 作用
绩效考核作为促进公司精细管理工作的一个重要手段，位置越来越显重要。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将公司中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，来不断督促各部门实现、完成的过程。有效的绩效考核能帮助公司达成各项既定目标的完成。
一、绩效考核及绩效管理的含义
（一）绩效考核含义
绩效考核，也称绩效考评，是针对企业部门或每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对部门或员工的工作行为、工作效果以及对企业的贡献或价值进行考核评价，并将评价结果反馈给部门或员工的过程。
（二）绩效管理含义
绩效管理是对绩效实现过程中个个要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励部门或员工持续改进业绩从而最终实现企业战略集目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高部门员工的能力和整体素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
二、绩效考核步骤与方法
（一）考核办法
公司领导层考核由公司党政主要负责人负责，具体考核日常事务由企管审计部负责。每季度初由企管审计部按照季度生产接续、作业计划、各项经营指标和季度重点工作，结合领导分工不同，制定各自的目标责任书，企管审计部负责目标责任书执行过程中数据收集整理统计和考核。每季度末，在公司党政联席会议上，对上个季度绩效考核结果进行通报，同时按照会议上确定的下季度工作目标、重点工作，结合生产作业计划、各项经营指标制定并下达下个季度目标责任书。把考核结果作为领导年薪工资发放和考评工作业绩的主要依据。
（二）年度绩效考核总评
年度绩效考核总评分为两部分，一部分为月绩效考核结果加权平均分（占50%）；另一部分为年度目标责任书履行情况考核得分（占50%），两部分构成部门年度绩效综合评定分。
（三）部门对员工绩效考核办法
各部门按照工作实际，制定本部门对员工的绩效考核细则，把绩效考核作为提升部门管理水平的有效途径，加强岗位责任制的落实和强化执行力。把公司对部门的绩效考核结果落实到责任人头上，把奖罚明细提供给人力资源部进行兑现，严禁搞平均，做好“三个负责”：为个人负责，当事人吸取教训，责任感增强；为部门负责，提高责任意识、担当意识和团队意识；为公司负责，绩效考核促进工作效率大大提升。
（四）公司对区队绩效考核办法
主体考核部门：企管审计部（牵头）、生产调度室、生产技术部、机电技术部、安环部、地质测量部、财务部、物资管理部、人力资源部九个部门。围绕安全管理、生产管理、技术管理、机电管理、成本管理、五精管理等方面工作展开区队绩效考核工作。
三、精细化绩效考核实施效果
（一）各项经济指标不断优化，实现了企业效益最大化
自依托精细化管理手段，实施绩效考核管理以来，公司安全生产经营工作成效显著.干部职工生产积极性空前高涨，在煤炭市场不景气，销售出现困难，员工工资降低的情况下，连续掀起生产高潮。
2014年创原煤生产和掘进进尺建矿以来最高记录。安全生产实现了“零”伤亡。2011―2014年度连续被陕煤化工集团授予“安全生产矿井”和“安全质量标准化先进煤矿”；2012年获得了“部级安全质量标准化煤矿”称号；2013年顺利通过了“安全精细化示范矿井“验收；2014年获得中煤政研会授予的五精示范样板和企业文化双基地等荣誉称号，安全质量标准化名列神南公司第一，名列陕煤集团前茅。
（二）以精细化管理为手段，建立了科学绩效考核激励机制，公司管理水平稳步提高
通过统一思想、实际操作和总结改进，绩效考核管理得到发展和完善，把质量、效益、服务、效率等科学地纳入绩效考核，弥补了在管理上的不足，有力地推动了公司各项基础管理工作，通过精细管理手段和绩效考核手段，为实现矿井的长远发展奠定了基础。
四、结语
精管化理和绩效考核是一项长期的管理工作，精细化管理手段科学运用到绩效考核当中，无疑是为考核工作注入了新的活力。在考核中，通过持续不断改进量化、细化考核指标和规范考核流程，考核的结果才会最终达到精确、精准的目的，考核文化和氛围才能逐步成熟。所以科学、合理地把精细化管理的精髓融入到绩效管理系统当中，对实现公司的目标和提高部门的业绩有着深远影响和意义。
参考文献：
[1] 荆炜.浅谈现代绩效管理评价体系的构建[J].甘肃科技，2003（11）.
公司绩效考核管理细则篇3
Abstract： ZS division has been actively seeking corporate system management mode. According to the reality of the current ZS， this article analyzes the performance appraisal status of ZS division and the cause for the problems in it， and puts forward improvement measures， which can provide reference for the reform of state-owned enterprises on the performance appraisal system.
关键词： 绩效考核；机制；KPI
Key words： performance appraisal；mechanism；KPI
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0189-02
1 研究的背景及意义
1.1 研究的背景 论文旨在通过对ZS事业部向公司制改革过程中，发现存在的问题，设计出符合事业部发展的绩效考核管理模式。绩效考核管理体制是企业战略实施的有效保障，它发挥着推动企业达成其战略目标的重要作用。
1.2 研究的意义 事业部在公司制变革的过程中，在人力资源的管理中存在着一定的问题，比如：在绩效考核过程中，对于部门内部人员的二次分配上仍存在不合理、制度体系不够透明公开化、考核模式没有及时的更新。
1.3 研究方法 结合当前的现行模式，进行实际的调查与分析，主要采用调查研究的方法进行研究。
2 绩效考核的相关理论知识概述
2.1 绩效与绩效考核的概念 不同的学者对绩效的定义有着不同的解释。员工的绩效主要体现在自身工作行为和成果在企业评估后得到的评价。绩效考核是指通过有效的考核手段对现行的人员进行考评，考评的结果直接纳入到奖惩中去。国外的学者StephenRobbins（美国）认为：“绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。”Gary Dessert认为：“绩效考核应该包括界定工作本身的要求，评价实际的工作绩效和提供反馈这三个环节。”
2.2 绩效考核的原则 绩效考核无论是年度还是月度考核，都涉及到员工的基本利益分配问题。在考核的过程中，会受到多方面的阻力，关键是将各种存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原则，原则既是考核的根据又能确保考核工作的顺利进行，一般会遵循以下几项原则：①公平、公开性原则：相关企业的管理者或绩效考核管理员在考核的过程中，要确保被考核人员了解考核的细则、考核的方法等，确保做到公开、公平。②责任与权利相统一的原则：将惩罚与奖励相结合，目的不是为了考核而考核，是通过考核来提升企业综合管理水平。
2.3 绩效考核的方法 目前国内学者对绩效考核的研究，主要有以下几种研究方法：关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡法（BSC）等。①关键绩效指标法：理论界认为，关键绩效指标（KPI）考核是通过对员工工作绩效特征的归纳和分析，找出最能代表企业绩效的关键指标，并以其为基础对企业的员工进行考核。KPI能将企业的几大关键目标转化为衡量的依据。②目标管理法：目标管理法（Management by Objective）是由著名管理大师彼得・德鲁克提出的一种科学的绩效管理方法。目标管理注重根据企业在发展过程中制定的一系列目标，以目标进行逐级分解、逐级落实到员工。
3 ZS事业部绩效考核现状分析
3.1 ZS事业部现状 ZS事业部是一个从事外壳制造和生产历经25年的事业部的产业部门，依托于研究所，一定程度上进行独立核算的部门。其在推动发展的过程中起到至关重要的作用。2013年技术、管理水平、工艺、采购流程等方面都进行了规范化的管理，为成功转型为企业起到推动作用。
3.2 ZS事业部人员构成 ZS事业部由7个小部门组成，分别是综合部、技术部、制造部、质量部、条件保障部、市场部、财务部组成，从生产到后勤管理，逐步完善，如图1。员工的学历构成，主要体现在研究生18人，工程师15人，本科10人，研高1人，高工5人，专科及专科以下是115人，从人员分布上看专科人员、线上人员的所占的比例较高。
3.3 ZS公司员工采取的考核方法 ZS采取月度考核与年度考核相结合的考核方式进行，按照成文的《月度考核细则》、《年度考核细则》，主要以员工的业绩作为考核的依据，逐级分层针对不同类别的员工，按照其岗位系数进行考核。考核指标见表1。
月度绩效考核的流程主要由被考核部门根据考核指标进行考核，通过会议评审，得出考核得分。年度考核主要通过年初下达的各项指标进行分解，设计符合事业部发展的各项KPI指标进行考核，考核的指标大多是定性指标，考核的方式过于死板，不能人性化的实施，对于员工的晋升、薪酬管理方面没有更多的体现员工的基本需要。
4 ZS事业部绩效考核存在的问题及成因
①ZS事业部绩效考核存在的问题。ZS事业部采用的传统的绩效考核机制，考核的标准较少不够全面，员工存在工作积极性不高，指标体系不够完善，员工参与度不够、缺乏有效的反馈机制，考核的结果公式化，没有达到考核提升的效果。②存在问题的成因。对于人力资源考核的重视度不够、人力资源管理水平不够，部门的考核指标多是部门内部领导自主制定，没有更多的参考员工的意见，考核的过程中基层员工难以参与到考核工作中，考核的结果不能合理的运用。在ZS事业部的绩效考核过程中，考核结果经过分析，但仍有很多不妥，不能针对具体的岗位进行考核，存在许多不合理之处。
5 未来公司制转变过程中需要改进的措施
5.1 采取不同方式的考核 ①针对生产一线员工。采取直接指标加权的方式，这一类员工所占比重较大，按照相同员工的工作内容，采取相同的考核指标。②一般管理人员及高层管理者。采取目标管理法：按照既定目标作为考核的依据来考核员工，作为考评的依据。③技术及研发人员。采取KPI指标考核法，按照技术水品，综合能力等方面设定既定目标，将这些综合水平作为考核的依据。
5.2 通过企业文化来提升绩效管理水平 良好的企业文化氛围是实现企业发展的关键因素，特别是由事业部转变为公司，作为独立核算的个体，更应该努力实现；同时，实现企业价值的关键在于完善的绩效考核体系，高效的绩效管理水平有利于企业文化的形成，未来转变的ZS公司需要打造一个完善的绩效管理体系，得到员工的认可与支持，才能促进企业文化的发展。
6 结束语
本文主要通过对ZS事业部现状进行分析，结合当前的考核形式，从存在的问题及成因，最后提出了适合ZS公司发展的改革措施，研究结论主要有：①科学的绩效考核方式。②针对问题得出解决的办法，提出高效的考核防守。③和谐的企业文化氛围，有利于其促进绩效改革的推动与实施。员工绩效考核体制的建立与完善是一个长期的过程，ZS公司必须根据公司的实际，具体设计出适合公司发展的绩效考核管理模式，在实践中得以提升。
参考文献：
[1]徐恺.生产企业薪酬管理模式设计[J].机械工业出版社，2008，6.
公司绩效考核管理细则篇4
随着我国城镇住房制度改革的力度不断深化，房屋的所有权结构发生了重大变化，公有住房逐渐转变成个人所有。原来的公房管理者与住户之间管理与被管理的关系，也逐渐演变为物业管理企业与房屋所有权人之间服务与被服务关系。
在住房制度改革和城市建设发展过程中，物业管理这一新兴行业应运而生。全国物业管理企业飞速增加。同时，业主的维权意识也在加强，业主成立业主大会，聘用专业的物业管理公司已经成为新的模式。
为适应上述情况，作为物业公司，应该怎么生存，并壮大提上了议事日程。一个专业的物业管理公司是企业性质，需体现出其专业化，一体化。物业公司要以社会效益为首位，但作为企业，还要顾及经济利益和环境效益。这两者中间找个平衡点，才能使物业公司既赢得口碑，又能发展壮大，从而提高自己的人才队伍和硬件设施，为业主提供更好、更周到的服务。就我们物业公司的水电班来说，服务对象是供电公司家属院的职工或其他业主。水、电是人们生活的基本保障，水电安全是人们能够安家乐业的基础，所以水电班的责任重大。
作为一个六人小组，大家就是一个团队，只有发挥团队的力量，才能打造一个高效的水电班。身为水电班一员，既要传达总公司的任务要求，又得团结组内员工，既要完成公司交代的任务，又得顾及组内员工的切身利益。组长工作时既要以身作则，冲锋在第一线，又得把握计划和进度，甚至是工作方向，所以处理好这些纷乱复杂的事情不是一件容易的事情。而且，员工状态不能持续、做事不积极这不是培训就能解决的事情，培训只是辅助，真正的改变来自企业机制（体制）的改变，只要公司的机制没有改变，不管请谁培训，培训什么主题都不能解决这个问题。
作为一线的员工，我建议公司出善的员工绩效考核制度，以此激发员工的工作热情。考核制度的指导思想是：以业主的利益为核心，使业绩透明化和管理系统化，把公司利益和个人回报、业主利益相结合，保证公司安全有效运行。
该制度的考评指标包括：个人考评、业务考评、行政考评、综合考评。下面简略介绍一下各个考评的细则：
个人考评：
1、态度：表现出维护公司利益与形象的具体行为；对待工作认真负责，对待同事及处事平等公正；以公司的利益为基本出发点，严格认真地履行岗位职责。
2、执行力：严格执行公司制度，无安全责任事故，无业主投诉。
3、团队协调：愿意与他人分享经验和观点；与同事和协作部门保持良好的合作关系；责权范围内，独立作出决策，不把问题上交，并对决策的结果负责。
4、员工培养：严格要求部门工作按照操作规范进行；积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要，反馈下属的工作结果；积极培养、辅导下属，提高他们的技能和素质。
业务考评：
1、工作进度完成情况：
2、全组工作效率情况（以处理紧急事件数量为参数）：
3、个人工作质量情况：
4、全组工作质量情况（以全组工作质量为参数）
行政考评：
1、当月出勤情况、打卡情况：
2、遵章守纪情况：
3、日常表现综合评价：
4、出现旷工，不论时间长短，行政考评分数为0分。
综合考评：
1、团队精神、协调意识、集体观念，按照规范流程操作：
2、遇问题或矛盾是否能正确面对，积极解决处理问题：
3、综合能力提升。
具体考核细则草案见表1：
对于考核细则，可以先在物业公司各个部门间传阅，并征求意见，对于反应强烈的条款，需要组长找员工沟通交流，解释到位，直至员工接受。
初步定出每月的绩效奖励办法如下：
组长绩效奖励发放办法：优秀者当月绩效奖为500元，良好者当月绩效奖为300元，称职者当月绩效奖为100元，不称职者当月扣发工资200元。年底汇总每月的绩效奖，再发一次。
普通员工绩效奖励发放办法：优秀者当月绩效奖为300元，良好者当月绩效奖为200元，称职者当月绩效奖为100元，不称职者当月扣发工资200元。年底汇总每月的绩效奖，再发一次。
当然，具体的考核方案还要根据水电班的实际情况制定，考核方案一旦制定，就要严格按照方案执行，如发现者，当月取消考核资格，下月的考评成绩扣10分。
公司绩效考核管理细则篇5
[关键词]供电企业；绩效考核；考核指标
一、引言
近年来，各供电企业都在寻找转变工作环境的方式，在公平、公正、公开的前提下，绩效考核制度成为一个调动员工积极性，提高工作效率的好方法，因此对于供电企业应用型人才绩效考核的创新策略成为一个重要的课题[1]。本文从绩效考核的特点出发，详细论述了供电企业中现有的几种绩效考核制度，以及其优缺点，最后提出了本文的论点，对无锡A公司（以下简称“A公司”）应用型人才的绩效考核体系进行了优化。
二、施行绩效考核制度的必要性
供电公司是我国国民经济的重要组成部分，是关系国计民生的基础性单位，它的主要作用就是促进地区经济的发展，保障当地电力供应的稳定性。在A公司中，约有42%的一线技术工人、职能部室中的员工占比约56%，剩余2%是管理人员。由于我国的供电企业大多都是国有企业，因此各单位的岗位结构设置基本相同。在供电企业中，主要分为三个大型部门，分别是供电管理的职能部门、组织管理部门以及基层工作部门。供电管理的职能部门中包括发展策划部、检修部、质检部、项目管理部、运营监测中心、电力调度控制中心等六个部门，组织管理部门中主要包括财务部、营销部、人力资源部、党政工作部门、纪委管理处、物资调度中心、法律事务部、审计部等八个分部，而基层单位则有包括经济技术研究中心、信息通信设计中心、电力分区服务中心、资产运营中心在内的四个分部。
三、供电企业人才绩效考核制度存在的问题
（一）员工绩效考核评价机制不完善在供电企业内，人才绩效考核机制的主要问题就是其评价标准不固定[2]。很多企业内部虽然象征性地使用员工绩效考核机制，但是其考核内容都不完善，员工无法以此施行。例如A公司绩效考核评价体系，工作业绩相关的衡量指标还停留在绩效经理人主观评价的基础上，绩效评价依据不够充分，绩效评价对绩效经理人素质依赖高；绩效考核标准不清晰、不易操作。绩效考核标准在制定时，没能考虑的环境因素，未能根据环境变化及时调整；绩效考核指标和企业的发展战略相差较远。有些供电企业，对于工作组以及员工个体所完成任务的区分度不够，同时也没有完善年度强制分级对考核指标的影响，这些问题直接导致季度考核结果无法直接应用在过程管控当中。（二）KPI指标评价不够科学KPI被称为关键绩效指标，在大多数的供电企业，KPI的设置都不够科学。以A公司为例，首先，该供电企业没有对不同的岗位设置KPI级别区分，导致各部门对绩效指标的理解不到位，进而造成权重无限放大的现象。其次，KPI指标的量化程度较低，不同部门之间工作任务差别很大，但是绩效考核评定机制却没有详细划分，管理工作的界定也十分模糊[3-4]。很多供电企业重视KPI指标的设置，却难以详细制定供电公司一线员工的工作标准，很多时候只关注任务完成度，且忽视了不同专业间协同办公的指标，这样的KPI指标设定很容易导致公司无法实现战略目标。（三）绩效经理人履责不到位在已经实行绩效考核制度的供电企业内，经常会出现考核结果不准确的现象，这是由绩效经理人履责不到位所导致。绩效经理人的主要职责是与员工沟通，使员工明确绩效考核的具体内容。但是很多绩效经理人都做不到这一点，其在职期间经常会出现单方面沟通无效、沟通效率极低的情况，导致很多绩效考核的内容与评分方法没有办法被员工知晓，进而造成绩效考核效果不理想，员工对绩效考核的方法拥有抵触情绪[5]。尽管很多供电企业都对绩效经理人的工作提出了较高的要求，但是实际的工作效果往往较差，双方无法有效反馈，没有实现科学完整的沟通。
四、供电企业应用型人才绩效考核体系优化
（一）完善考核机制完善供电企业的应用型人才绩效考核机制，需要合理分析岗位配置，并分配资源。A公司在人力资源绩效管理的过程中，首先对企业内部资源进行整合与优化。在合理分配资源的基础上，通过拓展有效空间的方式，为员工提供福利。很多企业内部的员工获取的资源也具备一定的差异性，因此在建立统一的考核制度后，还需要应对一切不合理的资源分配问题，才能真正增强员工与企业之间的协调与统一，确保电力企业的正常运行。除此以外，还需要明确岗位工作条例，所有工作人员都需要明白自己的职责和权利，避免出现权责交叉或权责重叠的现象。这样才能够设置合理的考核机制，建立人才绩效考核制度。A公司在明确考核主体的基础上，细化各级领导的责任。将应用型岗位的工作考核内容分为如表1所示的几点。如表1所示，建立工作绩效的考核指标，并将该考核指标分别传递给各部门员工，作为综合绩效的评价方式，以培养员工的职业精神与业务水平。（二）科学设置KPI指标A公司在科学设置KPI中，分为三个步骤。首先是建立KPI评价体系，将各级指标从宏观与微观的角度分别论述，在企业原有业务的基础上，建立由企业主导的战略决策方针，并将这些战略决策作为实现业务的关键指标，从而达到企业工作效率的综合提升。第二是设定一个合理科学的考核标准，将以上工作绩效中的考核指标作为对员工工作效果的评估准则，严格依据准则计算每个工作日的绩效，并将每一天需要做到的工作、工作时需要依据的标准、审核条件、加分以及减分条件均完整地告诉员工，令其可以依据自身的能力与意愿获取绩效。最后，仔细审核所有加分以及减分的标准，将不符合情理的标准全部废除，令所有业务指标均为员工可以做到的标准，令其具备可操作性。由于以供电企业为代表的各国有企事业单位组织大多较为臃肿，上下级结构较为繁杂，因此需要将人才绩效考核标准具体分为“公司级标准”“部门级标准”“工作级标准”，并且工作人员的KPI指标也需要分为四类考核评价重点。其中公司级标准为全公司的整体绩效考核目标。在每年年初，A公司的领导者公布年度计划，并将其详细划分为不同的指标，给各个部门，令其制定确切的考评制度。部门级标准是如检修部、项目管理部等各部门依据自己部门的权责制定的工作标准，工作绩效大多都较为详细。工作级标准则是每个工作小组为自己制定的工作标准，如检修部的电力调研小组，就需要在明确自身职责的同时，将每天的日常性管理工作制定成绩效考核目标，并将其全部公开给各组的工作人员。在四类指标的评定中，可以将员工的工作分为优秀、良好、及格、不及格的资格标准。（三）使用素质较好的绩效经理人员工的绩效考核，主要包括对员工自身工作过程、工作完成量、工作完成质量等方面的评定。事实上，员工绩效考核并不仅仅是对结果的检验，而是一种过程管理，它可以通过设置年度、季度、月度指标，完成中长期目标，并在此目标上监督员工完成考核任务的方法。在实现目标的过程中，将薪酬与绩效作为人力资源管理的两个支柱，并将二者相结合，形成一个特殊的激励机制。企业通过制定绩效考核策略，建立履职能力模型，并通过绩效经理人记录新员工与老员工在一段时间内的成绩，得到个体绩效结果。在制定绩效考核计划后，由人力资源部门对所有员工进行绩效管理，并在月末或周末、季末总结本时段内的绩效评估结果，最后通过面谈的方式将评估结果反馈给员工。这样可以在一定程度上提高应用型人才的工作积极性和工作效率。在考核A公司应用型人才绩效的过程中，绩效经理人经常处于一种单方面输出的模式，没有及时与员工沟通，不了解一线员工所面临的问题以及压力，因此想要达到考核标准，就需要使用素质较好的绩效经理人作为绩效的考核者。同时，在新员工的培训过程中，对其在绩效考核方面的传达也有很大的问题，导致新员工迟迟不能将绩效考核与具体工作相结合。在这样的条件下，可以使用师徒带教的方式，对新员工进行入职培训。将绩效经理人做不到的指导任务转接给老员工，并给老员工一定的福利补贴或绩效加点，以提高老员工对新员工培训的积极性。同时，还可以在应用型员工中设置一线的绩效考核组委会，以绩效经理人作为领导和监督人员，以各小组的组长作为具体的考核人员。绩效经理人就可以只面对各小组的组长，而不需要与所有的员工沟通。这种做法，不仅极大地提高了绩效经理人的工作效率，加强了沟通效果，还能有效解决人才绩效考核所面临的推广问题。
五、结语
在人力资源管理改革的过程中，将绩效考核作为改革的重点内容，是一种有效地改善员工绩效的方法，因此可以将本文设计的供电企业应用型人才绩效考核创新策略作为企业可持续发展的方法。
参考文献：
[1]李萌.基于角色认知的绩效管理优化设计——以国网张家口供电公司为例[J].企业改革与管理,2021(01):37-38.
[2]查杰,娜比拉•海萨尔.基于平衡计分卡的供电公司绩效考核体系研究[J].营销界,2020(48):121-122.
[3]周庆,唐东,袁芳,等.三级公立医院绩效考核中人才培养考核指标的思考[J].中华医院管理杂志,2021,37(01):2-5.
[4]张峻峰,刘媛,王春平.科研事业单位绩效工资改革现状及体现知识价值导向的薪酬制度探索[J].经济师,2020(05):255-256.
公司绩效考核管理细则篇6
关键词：绩效管理绩效考核评测沟通协调
一、绪论
企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。
因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。
二、通过现状分析，明确绩效管理目标
实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。
横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理(教学案例，试卷，课件，教案)解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。
三、优化结构管理，确保绩效目标实现
当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工;而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚。
优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务，授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。”
结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。
四、加强有效沟通，统一绩效管理目标
绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。
加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。
五、结合企业实际，实施绩效考核
为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组员。考核过程中，有意见分歧，讨论决定，最终由考核组组长核定。
业务部门考核，根据业务部门的实绩结合本部门的考核办法，进行KPI考核。由财务提供相关考核项目相关详实数据。部门自评、上评、综合评分，根据自评与上评的结果，得出综合评分。
管理岗位考核，管理岗位考核，按“360考核原则”进行。按德行操守等原则进行考评，主要考核指标有：品德、出勤、工作质量、工作计划、差错率、合作精神等。其中，业务部门得管理岗位结合部门业务考核结果同时进行，按比例分配。管理部门、业务部门管理岗位评分组成为自评、旁评、上评、上级评分，按比例确定。部门(副)经理以上的能力项目考核按比例计入管理岗位考核评分。
考核结果面谈，各级领导根据考核结果对下属进行，考核面谈，肯定长处，指出不足。将面谈结果形成记录，同时双方签字。被考核员工允许对有异议的考核结果越级向上申述，要求复议，考核小组根据申请进行复议，总经理最终仲裁，形成决议。考核结果与分配，考核小组根据考核结果，对员工上半年的考核工资进行分配。
六、通过考核激励，实现绩效管理目标
绩效管理的源动力是绩效考核与激励。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。
在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上(个人与整体)与时间上(短期与长期)协调一致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标，将考核目标与个人目标联系起来。方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而异，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。
七、小结
构建有效的绩效管理能够起一种合同的作用，它明确地表明了组织对员工的要求，相当于一个监察员，代表组织检查每个员工工作的有效性。
绩效管理作为一种控制系统，对促进员工的自我管理起着十分关键的作用。绩效管理把绩效考核、绩效反馈、沟通与所建立的工作目标阶梯相连，实现员工开发与激励的功能，使员工自身目标与企业目标统一结合，提升企业文化层次，获得企业核心竞争力，赢得市场。
参考文献
[1]方振邦，《绩效管理》中国人民大学出版社，2003年5月30日出版
[2]饶征、孙波，《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年1月10日出版
[3]美，杰里·W·吉雷《组织学习、绩效与变革-战略人力资源开发导论》中国人民大学出版社2005年4月19日出版
[4]美，乔治·T·弗里德洛布《企业绩效评测精要》，中国人民大学出版社2004年7月23日出版
公司绩效考核管理细则篇7
中原油田销售公司以财务、客户、经营、人员四个目标为基础，开发出包含有关考评指标的平衡积分卡，再把这些目标逐层分解，落实到各个部门和员工身上。
从下图可以看出，财务指标为结果性指标，客户、内部经营过程、员工学习创新和成长指标是过程性指标。即通过过程指标的评价考核，保障财务指标的实现，促使加油站由粗放式管理转变为精细化管理，以完美的过程实现完美的结果。
凭借平衡积分卡建立加油站绩效评价体系，应注意四个原则：
一是坚持财务指标与管理指标、经营指标与发展指标、静态指标与动态指标、结果性指标与过程性指标相结合的原则；
二是坚持企业内部评价与企业外部评价 (顾客评价、社会评价)相结合的原则；
三是坚持绩效评价体系与信息管理系统相匹配的原则，以确保信息的质量、指标的准确、评价的客观；
四是坚持绩效评价与薪酬激励和人员使用、晋升机制相结合的原则，使绩效评价这一管理行为在推动企业发展方面发挥实质性的作用，确保企业健康营运。
二、加油站绩效评价体系的内容
以公司愿景和发展战略为要求，以企业经营管理目标为指针，以公司所处环境和自有资源为条件，以BSC为工具，从财务、经营、管理、顾客、服务、学习、创新四个方面确立加油站绩效评价体系。这四个系统即为加油站的战略目标。而将这四大系统分解成9大目标18个具体考核指标，就是将战略目标转化为实际行动的关键一步。平衡积分卡的关键之一就是保证指标的平衡，即合理确定指标体系中各个指标的权重和分权重。
我们以对加油站经营和发展的影响程度为依据，根据加油站的经营性质不同，按照突出重点和主次关系原则，采取专家打分和理论经验值的方法，将各项指标权重进行分配。
加油站绩效评价体系见表一。
绩效评价指标的计算及考核部门见表二。
各加油站根据公司的绩效考核评价体系，对指标再进行细化和分解，制定每位员工的平衡积分卡。公司考核到分公司、加油站，加油站再考核到每位员工。
三、加油站绩效评价体系实施的保障系统
1、绩效考核评价与信息采集：我们关注的是诸如顾客满意度、员工满意度等一些定性指标需要定量考核的部分。对这类指标的调查方法和调查内容设计是否合理、科学，将直接关乎考核结果的客观性和公平性。为此，需要专门设计一套加油站员工调查表系和顾客满意度调查表系。并对现场管理、安全、信息、学习与创新成长管理等制定了详细的考核、督查、评比细则。内部经营管理流程的协调运行与相关制度的配套实施，是加油站绩效评价有效开展的重要保证。
2、绩效考核评价与经营诊断分析系统：我们建立的“公司、分公司、加油站”三级经营诊断分析系统，从组织上、制度上、机制上保证了及时对每座加油站的相关因素进行全面分析，以及时发现问题、解决问题；查找原因，寻找对策；发现亮点、推广经验；挖掘潜力、促进发展。
3、考核评价与内部激励机制：加油站绩效考核评价体系的运用，是对加油站经营管理、发展创新等方方面面的综合评价结果。其意义在于促进员工的进步，促进加油站的成长，促进企业团队的发展。评价结果与企业内部激励机制相辅相成，是实现这个目标的保证。实践中，做到了四个结合，形成了企业内部激励机制。
一是与薪酬分配挂钩。对加油站实行绩效工资制。员工的薪酬分配完全以绩效考核为依据。员工的岗位调整、变动、晋级、评先等以加油站员工平衡积分卡考核结果为依据。
二是与站长工程相结合。加油站站长职位的任免、提拔、外送培训等完全凭业绩说话，凭贡献说话，凭绩效考核评价结果说话。加油站站长工程一方面注重在岗站长的培训和提高，另一方面注重后备站长的培养，建立后备站长人才储备库，以满足公司的发展需要。
三是与末位淘汰机制相衔接。绩效考核评价是一个动态的过程，实行月度累计考核、排序，并实行末位淘汰制。即连续三个月排在末位的加油站，其站长自动辞职。分公司对连续三个月排在末位的员工，实行内部待岗。
四是与加油站星级达标、标杆站建设、青年文明号创建等管理活动紧密结合。加油站达标升星、创优评先直接以绩效考核评价结果为依据。
公司绩效考核管理细则篇8
（一）对绩效考核工作缺乏正确认识
据调查了解，目前公司自上而下对绩效考核存在很大的误解和偏差，具体表现在：首先，公司高层对绩效考核不够重视，绩效考核目的是发现存在的问题，找出改进工作的方法。但是，部分领导只关心其分管部门的打分情况，没有真正参与到绩效考核中来，对绩效考核参与者认识不清，导致对绩效考核的参与积极性不高，认为绩效考核只是综合部的事情；其次，各部门作为绩效考核的参与主体，考核前的目标分解阶段对考核内容不够具体化、时限性不强，容易在实际考核过程中出现推诿扯皮现象；第三，普通基层员工对绩效考核有抵触情绪。还有在进行绩效结果公布时，没有及时对绩效结果进行反馈，对绩效的导向、引导、反馈认识不到位。
（二）绩效考评居中趋势和感情打分明显
绩效考核中打分居中趋势主要表现在部门经理给本部门员工打分时。以2016年第四季度绩效考核为例，综合部员工得分为95、91、92、95；财务部员工得分为95、93；业务部得分为83、87、73、75、79；发展部员工得分为95、97、94、96，各部门平均分依次为93.25、94、79.4、95.5；各部门得分标准差为2.06、1.41、5.73、1.29。从标准差来看，除了业务部外，其他部门打分居中趋势尤为明显；横向比较，部门内部同一岗位的员工得分相差甚小，以业务部为例，83、87作为两名业务员最终得分，但在实际工作中两名员工工作能力、工作成绩是有很大差距的，但是在部门经理打分时两者的差距却明显被人为地缩小了很多，显然是没有完全按照绩效考核评分细则进行评分，其中缩小的原因多归结为整体打分中过多感情因素的参与。
感情因素涉及过多，容易造成内部的不公平，从而导致平时工作不够努力的员工之后的工作更加不努力，同时也挫伤了努力工作的员工的积极性，导致了 “好人不好、强人不强、弱者不弱”的现象，容易造成整体员工带着不满的情绪去工作。在年终民主测评中，公司员工满意度仅为24.6%，这也间接反映了员工将对绩效考核结果的不满转化为对其自身工作的不满。
（三）考核目标设置与SMART原则不相符
公司成立近两年来，整个考核流程趋于完善，形成了较为完整的、系统的绩效考核流程，但是对于绩效考核来讲，整个流程形式化明显，多数员工仅认为打分就是走走形式、走走过场。
二、完善绩效考核的措施
（一）加强企业文化建设，使企业文化与绩效考核理念逐渐一致
绩效考核内容是企业文化及经营理念的具体体现，在绩效目标的设定中必须明确指出，是对员工日常工作行为的导向，公司鼓励哪种行为，不提倡哪些行为，让绩效目标用以规范、引导员工日常的行为，使其朝着有利于公司发展的方向，比如绩效考核对员工的考勤力度偏轻，显得不重视，相应地，员工就容易拖拉懒散，迟到早退时有发生，而绩效考核明确规定一个月内若是迟到一次扣多少分，员工满勤时有何奖励，逐渐就规范了员工的考勤纪律。制定考核的内容实际上就是对员工工作行为、态度和工作成果的间接要求，引导员工不断按照绩效考核的内容去规范其日常工作行为，企业文化的形成过程也是绩效考核不断优化的过程。
对于企业文化与绩效考核理念不一致的，两者在互相矛盾中进行权 衡，经过绩效考核流程的规范化，考核内容不断细化，使企业的发展战略逐渐渗透在企业文化中，用绩效考核搭建二者间的沟通桥梁。
（二）加强绩效考核的培训工作
绩效考核是一个系统工程，需要全员参与；从公司的层面，需要加强对绩效考核的培训，让每个员工认识到绩效考核的重要意义，具体的考核流程，学习具体的绩效考核管理办法，对绩效考核进行全员宣贯，让员工明明白白参与考核，其实对员工考核的宣贯也是对员工日常工作的导向，明白自身工作的侧重点，才不会导致本末倒置；同时通过绩效考核培训，使他们明白绩效考核反馈的重要性，引导员工及时进行合理的绩效反馈，进而作出绩效改进，对于绩效考核的宣贯工作建议以内训为主，由公司领导做整个公司层面的宣贯，具体细化部分由人事专员和部门负责人负责讲解。
在绩效考核中涉及一个重要的培训就是培训考评者，组建绩效考核考评队伍。以本公司为例，考评者主要是由各部门经理实施，对他们主要进行沟通技巧、考评实施技巧、合理评价本部门员工、积极反馈考核结果、合理进行员工和部门之间的互评、避免扯皮和对本部门考评结果进行纠偏及考评结果利用等方面进行培训，逐步降低考核中的个人偏见、晕轮效应和自我中心效应等误差因素影响比例。
（三）不断修正绩效考评办法，提高绩效考评的效度
随着公司的不断发展和经营环境的变化，公司每年都会对绩效考核进行不断的修改，对绩效制度进行修订，从侧重行为性效标向侧重效果性效标转变。在之前的考评中，考评效标只是从员工“如何做”的角度去考评，偏重于对过程的考评，对具体结果反而不那么侧重，导致员工比“表面”和比“形式”，绩效结果容易被“表面”所左右，不利于工作的实质的开展和推进。
公司发现该问题后，就尽量能实现考评效标的结果化，能用数据衡量的尽量用数据衡量，一切工作以结果来决定，这样考核结果的说服力大大提高，尤其是业务部门，以营业收入、利润、应收账款率等几个关键指标进行衡量，以具体的财务数据为判定标准，对业务员的考评从根源上避免了晕轮效应和趋中趋势等偏差的发生。
（四）进一步细化考核目标
?榱烁?好地发挥绩效考核的作用，应该将目标细化，责任到部门和个人，按照权责利一致原则进行绩效分配，通过月度考核进行监控。以业务员为例，不再像向其平均分摊任务量，而是由其本人进行本年任务量的测算，根据自己的实际情况进行合理的全年任务分配，月度和年度按照1∶1的权重进行绩效的分配，由年度对其个人统一归集、调整。
在以往导致扯皮的问题发生的原因之一是对部门费用的分摊不明，以往没有对费用进行明细化，一旦出现超过预定目标值的情况下，没人愿意去承担相关的责任，导致最后权责不清，经过调整后，先将费用进行切块明细化后，由各部门自行分配其使用，若一旦节约或超支根据主要经办部门和财务部门7∶3的比例进行奖惩。
在具体的考核中，以往是无论是考核哪个部门的工作，全体考评者都要参加，经过调整后，绩效考核全程录音，实行本部门回避制，即若是考核该部门，本部门负责人仅在考评前汇报对其部门工作完成情况，汇报后即离开考评现场，不参与本部门打分，若是考评者对该部门工作有异议，再通知该部门负责人进行解释说明，这样一定程度上保证了考核的公平性和公正性。
公司绩效考核管理细则篇9
【关键词】绩效管理 发电企业 优化 体系
引 言
绩效首先是建立在一个具有明确发展目标基础上的，并将目标分解，落实在企业的各个部门和岗位上，使每个部门和每个人的工作都与之相关，并将企业内每个人的行为与企业目标的实现连接起来，从而有利于企业的发展。20世纪90年代以来，传统的绩效考核方法正在逐渐被更系统更有效地绩效管理所替代。绩效管理作为一种重要的人力资源决策，更加强调了基于目标的员工行为管理和组织的可持续发展。
传统的发电企业长期以来一直“重生产，轻管理”，虽然普遍实行了绩效管理办法，但由于缺乏科学的绩效管理体系，对企业发展的作用并不明显。2003年，我国电力体制开始实施“厂网分开、竞价上网”的重大改革，彻底地打破了发电市场的垄断格局，随着电力供需矛盾逐步缓和，电力市场出现了供大于求的局面，由卖方市场逐渐向买方市场转变。而与此同时，2003年至今，电煤价格上涨了一倍以上，上网电价涨幅只有32%。在这种“市场煤、计划电”的模式下，发电企业经营环境日趋严峻，已进入微利时代，积极拓展产业链如集中供热、供冷等，尽快实现由单一发电企业向综合型能源企业的战略转型，已成为众多发电企业的共同选择，充分利用绩效管理工具，使企业的战略决策能够清晰的分解成日常运作中可执行的计划，是发电企业在未来的市场竞争中获得胜利的法宝。
本文以浙江浙能兰溪发电有限责任公司（以下简称“兰电公司”）为例，在深入了解公司战略环境的基础上，对绩效管理的现状进行诊断，探索如何在绩效管理理论的指导下，设计出一套科学、合理的绩效管理体系，以解决兰电公司绩效管理的现存问题，旨在提升企业的竞争力。
1.兰电公司绩效管理现状
兰电公司地处浙江省中部，装机容量为4台60万千瓦国产超临界燃煤发电机组，该公司下设11个职能部门，共有员工476人，其中党员155人，平均年龄不到35岁。其中高级职称16人，中级职称75人，初级职称242人。
兰电公司现行采用公司领导、中层管理人员、普通员工三个层次的分类考核评价体系。公司领导班子由上级单位根据全年的经营、安全、党风廉政等指标完成情况进行年度考核；中层管理人员实行部门绩效与群众测评相结合的考核模式；中层管理人员以下的所有员工采用工作考核办法。
兰电公司绩效评估的时间分为月度评估和年度评估。月度评估主要内容为是否完成月度工作计划，并以此作为各部门月度奖金发放的参考依据；年度评估是对各部门一年来工作完成情况进行综合评估，评估结果作为年终奖金发放的依据。
2.兰电公司绩效管理体系现状分析
现行的绩效管理体系经过多年的实践，在兰电公司管理中发挥了一定的作用。比如考核主体较为明确，考核结果能与实际工作相联系，已经基本实现了绩效考核结果与薪酬挂钩，但其中也存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
（1）绩效管理与企业战略实施相脱节。许多部门和岗位的绩效目标不是从企业的战略分解得到的，而是根据以前的习惯和静态的职能界定提出的，并没有随着企业战略的调整而改变。
（2）绩效考核体系有待进一步完善。员工普遍感觉考核办法可操作性差，考核结果不能反映员工的真实工作绩效。另外，绩效考核以经济责任制为基础，一方面对生产系统考核严厉，考核项目、考核指标繁多，但不系统；一方面对生产系统以外的其他部门考核处于粗放状态。
（3）忽视员工的参与，缺乏有效沟通。考核指标的制定、绩效实施过程中、部门主任没有与员工缺法沟通，而且缺乏绩效反馈环节和员工申述通道。
（4）考评结果运用不当。由于考核结果未与教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩，员工普遍感到不公平、不合理。
3.兰电公司绩效指标体系优化设计
根据兰电公司未来战略发展规划，公司的使命是为社会发展提供优质低价的电力、热力服务。为了实施上述战略，一方面要通过强化机组管理和科技创新，来最大限度的降低发电成本，提升公司在电力市场中的竞争力；另一方面要大力发展供热事业，拓展供热市场，创造新的利润增长点，实现公司价值创新。为了适应公司这种战略转型的需要，绩效管理体系有必要进行一些优化与完善。
3.1优化公司级绩效指标体系
平衡计分卡在战略图的基础上，将组织战略分成四个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度。再在战略地图基础上，通过以下方法确定公司级指标体系。第一，吸取公司多年来的有益经验。通过访谈了解公司级指标在绩效管理实践中的问题，听取其对指标优化的积极意见。第二，借鉴系统内兄弟企业的实践经验。通过电话访谈系统内兄弟企业绩效管理相关管理人员，通过查找阅读其绩效管理实践材料，分析提取科学可操作的绩效考核指标。第三，询问有关专家学者。向管理领域，尤其是绩效管理领域内的专家学者咨询，听取其对绩效指标选取流程和标准、发电企业绩效管理指标体系建立，发电企业公司级绩效指标体系优化等方面的意见和建议。
在完成上述三个步骤之后，提炼了基于平衡计分卡四个维度的系列指标。经过上述一系列步骤，可得到公司级指标体系表，以兰电公司为例，公司级指标体系如下：
3.2优化部门级绩效指标体系
部门级绩效指标体系，在宏观上要与公司战略相匹配，在微观上要符合各部门工作实际，体现各部门的职责特点。基于兰电公司及大部分发电企业的实际情况，大致可以将部门类型分为生产部门和职能部门两类。
在部门级绩效指标体系构建过程中，要应用好KPI管理工具。KPI指标提取时需尽可能量化、过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化，二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核，三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。
另外，还要特别注意两点：第一，注重过程性指标与结果性指标的均衡，在长期指标中以结果性指标为主，过程性指标为辅，在短期指标中以过程性指标为主，结果性指标为辅；第二，职能部门工作很难量化，部门间工作差异又较大，对职能部门指标的设计要特别注意职能部门的职责特点，进行恰当的设计和选择。
3.3优化员工个人绩效指标体系
员工个人绩效指标优化的主要管理工具是关键业绩指标和目标管理法。建立KPI体系的流程主要是，首先明确企业战略目标，并找到保证战略实现的业务重点，然后将关键业务领域量化为关键业绩指标（KPI），形成企业级KPI。接着，各部门主管根据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的各职位的业绩衡量指标，这些业绩指标就是员工考核的要素和依据。
4.绩效管理的日常运作系统设计
4.1绩效实施与考核
兰电公司月度考核指标由两部分组成，第一部分为KPI指标；第二部分为目标任务指标。年度考核指标由两部分组成，第一部分为月度绩效考核成绩，考核权重为70%；第二部分为民主测评，考核权重为30%（权重参照国有企业普遍规则）。公司在每年年初根据公司目标和各岗位职责的调整相应的调整各岗位KPI指标的内容。
基于对原有绩效管理体系问题的把握，以及对绩效反馈和面谈过程重要性的了解，在研究过程别对绩效反馈和面谈进行了深入优化。绩效管理过程中，管理者需要与下属进行面对面的交谈，通过绩效反馈与面谈这一环节，使下属了解管理者对自己的期望，知道自己的绩效和有待改进的方面，同时，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求给予必要指导和帮助。
4.2绩效考核结果的应用
绩效考核结果将作为公司奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、考核辞退、培训设计、员工发展等的重要依据。
一是用于薪酬的分配和调整。
二是用于职位的变动。绩效考核的结果也为员工岗位的变迁提供一定的依据。员工的绩效很突出，就可以让其承担更多的责任。如果在某些方面的绩效不理想，很可能是他所从事的职位不适合他，可以进行职位的调整，使他从事更加适合的工作。
三是用于员工培训和个人发展计划。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要继续发扬光大，做得不好的方面要在今后培训和发展中重点地加以改进及完善。
四是作为员工选拔和培训的指标。绩效考核的结果可以用来衡量培训、招聘和选拔的有效性。
4.3绩效考核申述
在考核结果公布后3日内，申诉人可向有关部门提交申述书，则申诉程序正式启动。
5.绩效管理的保障
为配合公司绩效管理活动的顺利开展，公司在组织架构上需要增设绩效考核领导小组和工作小组，作为公司绩效考核的领导和管理机构，对公司绩效管理进行综合领导。
6.结论
本文运用现代管理学的相关理论和研究方法，对兰电公司进行绩效管理体系再设计，并经过实践运行，积累了以下一些经验：
第一，绩效管理只有与企业战略挂钩才有生命力。
第二，绩效管理有别于绩效考核，是一个持续改进的循环过程，因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高，达到有效和高效运行的目的。
第三，绩效考核指标需具有可操作性。考核指标要尽量量化，不能量化的也要尽量过程化，这样才能使考核指标具有针对性，能够对目标事件实现有效的管理。
第四，绩效管理体系的顺利运行需要通过强化组织领导，完善内部管理制度和加强企业文化建设，加快内部管理信息化的开发和实施加以保障。
在兰电公司绩效管理体系再设计过程中，虽然相对于原有体系有了较大的改进，但由于绩效管理是一个长期的、动态的过程，面对复杂多变的外部环境，绩效管理没有句号，只有逗号，只有不断地超越和发展，持续地改进和提高，才能保证和保持绩效管理体系的有效和高效运行。
注 释：
①李焕辉、李敏：火力发电企业绩效管理指标体系研究，华南理工大学学报（社会科学版）2005年8月第七卷第四期，第32页。
②杨正宇、杜红：以发展战略为导向的高校教师绩效评估体系研究，东北师范大学2003年硕士学位论文，第44页。
参考文献：
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公司绩效考核管理细则篇10
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）
2.4.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）
2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）
2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）
2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准；
2.2.衡量业绩的方法和手段；
2.3.实现业绩的主要控制点；
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
2.5.出现意外情况的处理方式；
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章 考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀（称职） 考核得分90分以上
b级绩效工资：良好（比较称职） 考核得分75---90分
c级绩效工资：中 （基本称职） 考核得分60—75分
d级绩效工资：差 （不称职） 考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认；
2、年度奖金的分配；
3、晋职资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；
2、连续三次考核不称职者，警告处理；
3、累积四次考核不称职者，降一级处理；
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；
第六条：年度奖金的关系为：
1、 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；
2、 连续两年考核不称职者，辞退；
3、 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职；
2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资格；
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；
第八条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章 附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
绩效考核管理制度（二）
1、协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行。
2、协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程。
3、搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表。
4、定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各部门经理汇报绩效考核工作进展情况。
5、协助相关部门/单位做好试用期人员的考核
6、汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 。
7、负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评。
8、负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集
9、协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。
10、做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动，及荣誉称号授予等相关工作。
11、完成上级交办的其它临时性工作。
绩效考核管理制度（三）
1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。
2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。
3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。
4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理 实施过程提供帮助，向员工 解释相关绩效考核制度 问题。
5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝等不正当现象发生。
6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。
7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。
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《公司绩效考核管理细则十篇》
